当代社会是一个急剧变化的年代，这个世界唯一的不变就是变化，管理变革已经成为企业发展的一种常态，因为在商场上无数血淋淋的教训已经使每个老板都变得非常清醒，不变革就是在等死。在大环境背景之下，就珠三角制造型咨询，短短十年时间涌现出大大小小的咨询公司不下千家。准确的说，每一次的管理变革都是根据企业外部环境和内部情况制定的适合该企业的一套管理体系。市场巨大，就看谁有本事去获取。我亲历与耳闻了几百家企业的管理变革历程，当中有非常成功的例子，也不乏以“流血”失败而告终的反面教材；通过这些成功与失败案例的研究，发现变革成功与失败往往对实施变革的咨询老师有很大的关系。如果咨询老师对管理变革理解深刻，项目成功的机会就大很多，如果对管理变革当成常规管理的理解，那么变革将会变得非常艰难；因为管理变革与常规管理有着本质上的区别。

　　一、管理变革不是一种知识，管理变革是一场博弈

　　管理变革不是知识的导入，因为知识是客观存在的，是所有人都知道的，如果把管理变革仅仅理解成因为知识的导入，那么将是一种单方面的信息，因为知识本身不能够改变人，知识是静态的，关键是靠执行的人，因为知识或者方法本身是不具备执行力的。如果把管理变革仅仅理解成是一种对企业人员知识的导入，方法的传授，那管理变革的成功将会绝大多数取决在企业人员身上。就像上学一样，老师在课堂上向不同的学生传授样同样的知识，但就是有人成绩优异，有人不及格。因此如果管理变革就是知识，一但企业人员不理解、不支持、不配合的时候，作为管理变革的咨询老师，在思路上就会限入绝谷，会把变革的问题推到企业人员身上，认为是企业人员素质低，企业人员不配合，不主动等等原因。

　　如果把变革理解成博弈，那情况全而不同，因为博弈是双方互动的过程，下过棋的人都知道，高手下棋时都能够事先想好几步棋，并且还能猜出对方如何出招；管理变革恰恰如此，因为做为咨询老师，在企业推行每一步的动作，实施的每一个方案，都与人有关系，我们所做的每一件事情的效果第一取决于动作和方案本身，但同样又取决于企业人员的回应；再有就是根据对方的回应再做出回应，管理变革其实也就是双方不断在回应的过程。其实管理变革导入的动作和方案本身都没有绝对的好与坏，一切在于对企业人员的把握（事的把握是前提）。所以，管理变革最需要的是洞察力，首先是对企业事情的洞察，然后是企业人员的洞察，敏锐的洞察和频繁互动的沟通是做好管理变革的关键之一。

　　二、管理变革不是对人的控制，而是对人的改造

　　曾经与一些同行聊起企业人为什么这么难于管理，不但不服从安排，反而与之产生对抗，再细入沟通发现对方在思路上出现了问题，因为他在用一种我是老师，我是专家的身份面对企业的人员，或者说他骨子里认为，企业的问题都是人的问题，要想控制住问题，就必须控制住这些人；当然不少的管理者也喜欢控制人，因为手上有着权力，不用就体现不了自己的威信，认为权力是企业老板给的，下属必须服从领导的安排。当然，不能说这种思想完全错误，只是这样子会使管理变成单方向的事情，都是自上而下的采用压迫式的管理模式，如果企业凝聚力强，值得员工留念，那么这种方式也不会出现太大的问题。但通过变革总结发现，90%以上的变革的企业在人心方面做的功课不足，员工对公司根本就没有太多的认同感。在这样的企业如果一味使用压力管理，恐怕效果难以见效。

　　因此，作为管理变革来讲，对人的管理应该不是以对人的控制为目的，控制只能是成为一种结果，把控制人变成目的，就像一个人以赚钱为目的一样，就是掉入钱的黑洞之中，假使一个人以提升赚钱能力为目的，通过自身的能力的不断提升赚更多的钱，而不是以赚钱为结果，那将会是一种良性的循环。

　　以上假设如果认同，那么管理变革不以控制目的，那以什么为目的呢？再回到前面提到企业事的问题都是人的问题，因为企业所有的事情都是人做出来的话题进行重新思考。那么是否可以理解成为，如果企业人本质上发生了良性的改变，那么企业的事情是否自然而也会发生改变。让企业的人都自己做好自己的事情，让企业的人都去管好好自己的行为，让企业的人都养成良好的工作习惯时，企业的事情自然而然的得到了解决。

　　习惯，一种自动自发，无动机的行为，好的习惯将会来带好的结果，坏的习惯将会带来坏的结果。那么管理变革应该是帮助企业的人员养成好的习惯，这才是解决企业管理问题的根本出路。一个人改变习惯的过程中痛苦而艰难的，所以一般的人不会去主动的改变自己；我认为管理变革的指导思想之一就应该是帮助企业人去改变原来的习惯。

　　习惯的改变有很多种方法，不过改变习惯的指导思想不能是控制，简单从字面上分析，控制只是一个中性词，用的好结果就好，用不好结果就将变得更坏。举例来说，到企业进行管理变革，不能一到企业里就说我们要对你进行怎样的控制，没等你话说完，你就已经树了不少的“敌人”；其实，可以说是在事情上的控制，但在人身上绝对不能用控制一词。在事情上，我们可以公开的说，大家一起来把问题把事情给控制住；在人的问题上，只能抱着帮助对方改变的心态，而改变也是一个中性词，中性的东西就往往会具有两面性，使用不好就会适得其反，如果把“改变”换成“改造”，如此一来，那将永远是提升。通过对人的“改造”，让人自己依照意志自我控制，这也就符合了管理的实质----无为而治。

　　三、管理变革不是对人的征服，管理变革是对人的感动

　　通过征服达到管理变革的效果是管理变革的较低层面，属于通过强制手段使处于弱势的群体服从另一方的要求与安排，征服是否有效仍然取决于弱势方的选择与处于的条件，即使是征服成功，但也会对信任造成不可挽回后果。生活中有一句箴言是这样的“你要想别人对你好，你就要先对别人好，你想获得别人的尊重，首先是要自己尊重别人”；这句话同样适用于任何管理活动当中，因为生活与管理是息息相关，穿插交替的。更何况管理变革本身就更加注得双方之间的互动，只用通过尊重，教育、引导等人性化管理才能真正使人内心产生触动，最后达到感动，只有感动才能让人心悦诚服，感动了就能超越对抗。怎样感动？把自己和企业的人捆在一起，而不是天天坐在办公室，高高在上怎么能感动人家呢，为此，感动人家的办法是与企业的人同吃，住，同劳动，深入在一起，忘掉自己的身份感，自己是什么不重要，做什么才重要，只有通过做和成绩才能感动企业的人；一旦感动时将是对常识的冲击与颠覆，也只有通过感动带来的冲击与颠覆才能冲击原来内心当中即已经形成的常识，才能动摇我们赖以判断事物的信息，也只能通过感动才能以全新的眼光来重新审视我们自己，来重新构建我们与外部之间的关系。

　　四、管理变革要靠方法，但要用好企业资源

　　一个项目小组人员一般都只有二三个人，这些人要想在企业推行管理变革，第一是必须懂得什么是管理变革，要具有一定变革的指导能力，它的独特在哪里呢，我把常规管理理解成为一个静止的水面，清澈即能透底；而管理变革则如波涛汹涌的激流，你根本不法用肉眼看到他下面藏着什么。换句话说，你以前尽管是常规管理上是个能手，有着丰富的管理经验，但可以确定的说，这样的人并不代表能有效的完成管理变革。

　　因为任何一个常规管理动作是基本一个稳定平台，我认为是在原来的基础这进行完善的过程；管理变革却是不确定的过程，它不能通过“命令—执行—检查”的机械模式来进行，因为管理变革需要全体人员的参与与积极性的调动，需要通过一些方法调动人，激励人，放弃旧有的观念、心态和办事的方式，接受新的观念、心态和方法；有了方法，更重要的充分利用好企业的资源，比如，把老板紧紧抓住参与管理变革解决认同度和和权威的问题；多利用基层人员的经验解决品质或效率问题；充分调动中层管理人员的积极性，因为他们发挥着承上启下的作用；不管怎么样，企业的人是最好的资源，把他们调动起来了，事情才能事半功倍。

　　从某种意义上来说，管理变革是在矛盾中进行管理，作为管理变革推动者，必须能够微妙地处理好一些尖锐的问题，产场的灵活性是变革管理的精髓所在，千万不能用常规管理中刻板化的套路去解决问题，我认为，有二个基本的原则是要把握和坚持的；A：点的效果和系统建设并重：管理变革不会只过分追求点上的成绩或某个阶段的效果而忽视对整个系统的建设，否则将会使变革失去意义，永远只是在点上起到作用，不能形成一个模式；而只追求系统建设而忽视任一过程中的成绩，变革将会彻底失败，因为，就算你的系统再好，在实施一段时间后没有成绩可以做到有目共睹，这场游戏是玩不转的。因此，总结成绩与宣传是管理变革成功的要素之一。

　　B:组织改变和人员改变结合：只有组织改变而没有人员的改变，整个变革就会失去了的支持，变革不可能成功，只有人员的改变而没有组织改变，管理变革将流于空洞，不可能产生真正的绩效；因此，管理变革不仅是教企业的人唱戏，还要会搭台；企业当中的人往往是因为没有这样一个平台，就算有，可能也会很差，但是也没有办法，不能自己搭台，如果企业真的给到你搭这个台的机会，也可能搭不好，这就是很多从大企业中走出来的管理人员来到中小企业就是做不好管理的原因。

　　管理变革一定要意识到这一点，搭台和唱戏必须共存，只搭台或唱戏都不能使变革取得成功。（只搭台不唱戏比喻成定了很多的规定，提了很多的要求扔给企业，执不执行，解不解决是企业的事情，只唱戏不懂搭台，那么到了企业里最后就会变成了企业的管理人员）。