伊利、斯达康、西门子：求解企业大学不等式
2010年10月11日 来源：世界经理人网站
优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气，然而结果却不尽相同。 2001年，伊利集团刚开始实行事业部制管理的时候，其奶粉事业部得风气之先，踌躇满志地和中国人民大学合作成立了自己的商学院。但该商学院在运作了一年之后，却偃旗息鼓，暂时搁置了下来。
优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气，然而结果却不尽相同。
2001年，伊利集团刚开始实行事业部制管理的时候，其奶粉事业部得风气之先，踌躇满志地和中国人民大学合作成立了自己的商学院。但该商学院在运作了一年之后，却偃旗息鼓，暂时搁置了下来。
成立于2000年的UT斯达康大学，每年成功地为客户和企业员工提供平均5，000人次的培训，但在大学如何发展的问题上也有过一些困惑和探索——在自我感觉良好地运作了两年多之后，遭遇了一个小小的低谷，表现平平，没有什么亮点。
西门子公司在中国1997年设立的管理学院，借鉴以前在其他国家运作的普遍经验，并适应本地化的特殊需求，一直运作平稳。最近，该学院庆祝了在中国参加管理培训课程的员工人数突破千人大关，这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录。
企业大学究竟应该如何运作，才能有效地推进企业内部全体员工的学习，提升个人、团队以及组织的绩效？这三家公司的实践无疑给我们提供了诸多方面的启示。
初衷良好≠结果理想
伊利奶粉商学院最初成立的出发点是好的。首先他们强烈感觉到，公司原来的培训工作零星、不系统，存在缺什么、补什么的弊端。其次他们清楚地看到，如果外包给第三方培训机构，针对性不是很强。尽管培训公司也做前期的调研，了解企业培训的需求，在做培训时也很专业，但不可能像自己那样深入理解本企业文化、发展方向和战略目标。再者，和人大这样的知名高校合作，可以借助外部的资源。基于这三方面的综合考虑，他们成立了自己的商学院，试图系统规范、全面长期、有理论高度地对员工进行培训。
伊利集团奶粉事业部人力资源总监张宝平回顾，在运作的那一年中，伊利奶粉商学院也做了很多有益的工作，比如对营销系统的员工做了较好的培训。最为关键的是，商学院改变了大家的观念。管理层对培训的重视度进一步提高了，员工对培训的认识也由过去的被动变为了主动，从被动参加公司的强制培训，变为自觉地去学习，以提高个人的知识水平和素质，在以后的竞争环境中立足。
伊利奶粉商学院后来暂停的原因，表面上看是相关负责人变动，后续的衔接工作没有跟上，但深层次的原因却是两个方面。
第一，以一个单独的事业部牵头设立一个商学院，在资金的支持以及其他各方面的支撑方面，都显得力不从心。西门子管理学院的院长Dagmar Riehle博士认为，企业建立自己的内部大学，显然比从外面直接购买相关的培训产品，花费要大得多。对于如此浩大的工程，首先必须由总部牵头，才能提供足够强有力的后盾。
伊利集团后来也意识到了这个问题，从2002年开始统筹规划，筹备成立集团的培训中心，或者叫培训学院，预计最早于今年年底，最晚于明年年初正式启动。这样奶粉事业部单独做商学院的使命就宣告结束了。
第二，主要依靠人大的教师授课，对于一个企业内部大学而言，教学力量显得过于单薄。而在西门子管理学院，内部与外部师资力量的比例是9：1.
Dagmar还指出，企业大学不可能仅仅在HR部门的指导下进行，必须获得高层的郑重承诺和大力支持。因为企业大学要想将公司的理念和企业文化、业务模式、管理流程和工具等真正贯穿到管理培训之中，是一项艰巨的工程，需要长期的投入。
提供课程≠解决问题
UT斯达康大学2002年遇到的问题，则是经过一段时间的运营之后，在新的方向把握上出现困惑。
该大学的总监鞠伟介绍，2000年、2001年这两年，他们所做的工作基本上是在寻找、确定课程上。一开始大家觉得能够提供这样的课程就相当不错了，员工对大学也是比较满意的，第一年大学获得了公司内部的最佳团队奖就是一个明证。
随着公司业务的飞速发展，员工在实际工作中遇到了很多问题，对大学所能提供的服务要求更高了。但他们没有捕捉到这种变化，2002年把功夫花在了提高课程质量上，而在快速、准确地抓住业务部门的问题，进而帮助提高业绩方面做得不是太好。
针对这个问题，大学给自己做了明确定位，就是大学要成为企业/业务部门的战略伙伴，不光是提供简单的培训，而是帮助业务部门找出问题，并有针对性地解决问题，帮助业务部门实现战略目标。
为此，大学在组织上也做了调整。首先辟出专人来负责了解和分析业务部门的需求，确定解决方案，及对教学质量进行监控。同时要求大学所有的培训经理或主管要具备业务分析能力，讲师都要先参加对讲师所做的培训，并通过认证。大学对教职人员业务分析水平的要求是，不仅能分析出业务部门存在的问题，而且在授课的过程中要能尽量解决业务问题。
对于课程设置的操作流程，他们在职责上做了明确分工。每年年初，先由HR部门负责收集和提供初步的信息，大学再找部门主管和中级经理访谈，了解他们当年业务发展的目标是什么，问题是什么，需求是什么。在此之上，大学做出一个总体的框架，并不是特别细，只是初步定下项目，具体课程则随着市场的变化和业务发展中出现的问题，随时做调整、增删。
UT斯达康大学目前的核心课程分成三块：产品技术的培训、员工管理技能的培训、客户技能类的培训。
在产品技术的培训方面，大学和工程服务部门一起提炼知识，开发核心技术课程。之后在业务部门讲这些帮助公司不断创新、保持市场领先的技术。在员工管理技能的培训方面，除了提供公司所需的课程之外，大学还针对业务部门所存在的问题提供解决方案。比如，原来工程部门客户服务水平较弱，大学与工程部门一起制定了服务规范，设计相应课程，并培养数名内部讲师，在全国范围内对工程服务人员进行培训。另外还制定了小手册供大家参考，具体到服务客户的流程是什么，怎么回答客户提出的刁难问题等。此项目取得了很好的成果。
对于公司各个部门在业务发展中随时出现的问题，大学深入分析问题的症结所在，并对症下药。
曾经有一业务部门提出要大学提供一个中层管理人员课程。当接到这个需求时，他们不是马上就寻找课程，而是去业务部门了解所发生的问题及原因，后来发现问题的原因不仅仅是在技能层面，还有组织和流程层面的问题。为此，大学首先为业务部门组织了由全体管理人员参加的部门研讨会，会上统一了部门的愿景、战略及管理人员的行为准则，并对存在的流程问题确定了方案。第二步，针对部门内部凝聚力及沟通问题组织了熔炼团队的培训，提高并改善了团队质量。与此同时，业务部门也做了流程的改进。此项目的最后一步才是提供技能的课程。
又比如针对销售部门的问题，大学不直接帮助他们销售，而是帮助他们提高信心，增强能力。曾经有一段，销售分公司对当时的销售指标比较怀疑，士气不是很高。大学就帮助他们分析市场机会在哪里，困难是不是可以战胜的，通过组织团队活动不断宣讲，这些问题是可以战胜的，让他们提高自信。并帮助他们打破原来的沟通界线，通过学习，让部门内部之间更好地沟通、合作，与其他部门之间更好地相互支持，比如作为售前的销售人员和作为售后的工程服务人员如何相互支持，才能共同完成任务。
模拟案例≠实际演练
西门子管理学院教学中最基础的内容是workshop，即课堂上的常规研讨和学习，和一般的培训课程类似。但它最主要的还在于强调行动学习，比如在管理培训中通过业务影响项目（BIP，Business Impact Project）这一西门子在全球统一的方式，对一些实际存在的业务问题进行分析，然后拿出合适的解决方案，为个人提供实战经验，同时为业务部门和公司提高业绩。
不同于MBA教学中常用的案例分析（case study），即模拟其他公司的案例，西门子管理学院的BIP都是本企业中实际存在的案例，学员进行的是实际角色演练（role play）。前者的内容也许很好，但在具体运用时的实际可操作性上可能不如后者。
据西门子管理学院的项目经理唐海明介绍，业务影响项目分成几步走。
第一步是由学员从各自部门的现状出发提出项目，其中有一个选择和竞争的过程。来参加管理培训的学员们都有自己的想法，来自不同的部门，面临不同的问题。他们都把自己的问题列出来，每次至少都有十几个项目，但最终入围到管理培训当中的只有那么四五个项目，其选择的标准或者指导的依据由讲师提供。
第二步是组成跨职能、跨业务部门的临时项目小组，一般是4到6个人。"我们不提倡来自一个部门的人凑在一起，虽然那样操作起来更加简单。我们鼓励的是跨职能、跨业务部门的交流，让大家一起来具体设计和解决业务中的现实问题。"唐海明说。像西门子这样的大型跨国公司，内部部门林立，大家涉及的专业不一样，工作的内容不一样，平时相互之间的了解很有限，这样就产生了一些有形无形的屏障，建立临时项目小组正是让他们彼此之间有了更了解的机会。
与此同时，管理学院会给每个学员的上司安排另外一个身份——教练（Coach），让他直接参与到项目中，以他的经验或者知识帮助小组完成任务。一般这个项目来自于哪个部门，那么负责这个部门的经理就会自然地涉及其中。这个措施在西门子公司是有组织上的保障的，公司各个阶层的经理都知道这是公司的要求，自己有这个责任和义务去支持BIP项目。
西门子管理学院通过业务影响项目，提高公司业绩的例子不胜枚举。
比如西门子天津某合资工厂，曾经存在材料乱堆乱放，想找什么东西找不到的现象，造成材料型号不对，材料有破损，进而导致下一阶段的生产受阻，或者质量出现问题。通过业务影响项目，该工厂在进货和出货的流程上进行了改进，更好地利用了仓库的空间。最后降低了200万元的库存，利润增加了80万元。
又比如西门子上海某合资工厂中的一个部门，针对高库存的材料下手，在业务影响项目结束后，降低了3，800万元的库存量，解放出了一部分资金做别的事情。
员工发展≠企业发展
企业建立自己的内部大学，始终要搞清楚的一个根本问题是——你要做什么，最终目的是什么。勿庸置疑，它是服务于企业整体经营发展战略的，就像西门子管理学院的使命所言——为西门子的业务发展而培养人才。
最糟糕的情况莫过于，当企业花了大价钱培训员工，全面提升了他们的专业知识和管理技能之后，他们跑到竞争对手哪里去了。为了尽量避免这种情况出现，企业大学必须将所有的培训计划和公司的整体人力资源发展策略紧密结合起来。
对此，UT斯达康大学有自己的认识。鞠伟介绍，他们大学并不单纯从个人发展的方向来满足员工的培训需求，而是和公司的业务发展和战略目标相一致，所有的解决方案和培训内容都是根据公司或业务部门的需求制定的。大学另一个主要任务是为员工提供一个学习的平台，帮助员工不断地继续学习，员工缺什么和业务相关的内容，就提供相应的培训。至于员工自己的个人职业生涯发展，主要是在工作过程中，去学他需要的东西，去锻炼他所需要的能力。在学习平台中，学他所需要的知识。
西门子管理学院在这方面则已经形成了成熟规范的管理体系。比如西门子全球范围的管理培训（S Program）中，西门子管理学院负责在中国地区提供S5到S4的管理培训，对象是各部门有潜质的管理人员。经理人发展到了什么阶段，应该参加什么样的培训，都有合理详尽的规划，真正实现了将管理学院的培训与公司的人才发展规划紧密结合的目标。
Dagmar最后说："在当前激烈的市场竞争环境中，企业必须培养高质量的人才，才能帮助业务发展，提升公司业绩，内部大学是最好的途径。我们投资员工培训，不是为了送给竞争对手，而是为自己的业务发展而培养人才。
沃尔玛的员工管理：内训出人才
2010年09月27日 来源：培训在线
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张mba文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
2010年09月21日 来源：HR社区
国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的； 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程： 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么 ""整个通宵是否比只学习到晚上10点好 "课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们： "去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。
国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的； 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程： 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么 ""整个通宵是否比只学习到晚上10点好 "课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们： "去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。
IBM的培训体系是“染色机”
2010年10月13日 来源：中人网
有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在ＩＴ业做了。”这句话的潜台词是：在ＩＴ业，再没有像IBM这样让她心动的公司。
有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在ＩＴ业做了。”这句话的潜台词是：在ＩＴ业，再没有像IBM这样让她心动的公司。
IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司一向致力于员工的学习和成长，由此推动企业的快速发展。
传帮带是绝招IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮调及找一些良师益友使他们得到培养。
公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即ＢａｃｋＯｆｆｉｃｅ；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为ＦｒｏｎｔＯｆｆｉｃｅ。比如IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大；如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。
而经理培训ＭＤ（Ｍａｎａｇｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即ｔｕｔｏｒ）来辅导学习。
在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称ＧｌｏｂａｌＣａｍｐｕｓ，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。
日立电器：从“H”到“Y”的人才培养之道
2010年10月12日 来源：中人网
“薪酬是员工最后一个不选择你的理由。就像女孩子找对象一样，不会特别在意对方长相，最后一个不选择的理由才是长得丑。你觉得这个公司不好的时候才会去做薪酬的比较。”上海日立人力资源部经理黄亚非用这个比喻来揭示公司流动率低的秘密：虽然与公司所在的上海金桥周边地区企业相比，上海日立的整体薪酬并不是很高，但几乎没有员工流失到通用、西门子等公司。
员工喜欢企业的三个最佳理由
★ 升职和个人发展
★ 企业文化
★ 创新
摘要
“薪酬是员工最后一个不选择你的理由。就像女孩子找对象一样，不会特别在意对方长相，最后一个不选择的理由才是长得丑。你觉得这个公司不好的时候才会去做薪酬的比较。”上海日立人力资源部经理黄亚非用这个比喻来揭示公司流动率低的秘密：虽然与公司所在的上海金桥周边地区企业相比，上海日立的整体薪酬并不是很高，但几乎没有员工流失到通用、西门子等公司。原因在于公司在福利上有优势，融洽的企业氛围也让员工不会产生离开的想法。不过，黄亚非认为，公司在人力资源方面最有特色的地方则是注重对人的培养，给员工发挥能力的机会。
2006年7月的一个夏夜，上海日立电器有限公司（下称“上海日立”）的员工在公司草坪上举办一年一度的“夏季纳凉活动”。由于铜价的攀升、空调市场的不景气导致这个生产压缩机的企业出现了经营方面的波动。但是当员工自发组织的演唱曲目一个个往下演绎的时候，公司总经理沈建芳心里涌起了一丝感动——这些曲目很多都是反映“明天会更好”、“更灿烂”之类的主题。
“这反映了员工对于公司战略的极大认同。”他说。对于沈建芳而言，这其实代表了员工对于公司HR工作最大的肯定。
制造型企业的活力与创新
创造员工活力、丰富员工工作体验一直是上海日立孜孜以求的目标。
每年营业旺季结束的仲夏夜，上海日立会请来上海歌舞剧团的专业演员为员工表演，请来专业演员来讲相声。员工自己举办歌咏比赛、大合唱；有小孩的员工把孩子带来，参加孩子们的舞蹈表演；最后，焰火表演会把气氛掀向高潮。
“我们旺季之后的长假最长的有45天，生产一线工人至少也有15天休息，管理层也至少有10天休息。大部分人有3周到1个月的时间”，黄亚非说，长假期间除了集体旅游之外，公司还组织团队活动和关于公司建设的讨论会。
凌建伟曾经参加公司的“冬炼”活动，他选择了力量型不占便宜的“跳长绳”比赛，还获得过第二名的成绩。这个项目还有诸如拔河、长跑、羽毛球赛、篮球赛、足球赛之类的活动。在公司专门投资20万修建的足球场上，员工们可以在多数企业没有的草坪足球场上倒地铲射，过足了球瘾。
为了鼓励技术创新，公司设立了专利申请奖，用于奖励申请专利的员工。如果其专利被认可，还有专利认可奖；专利付诸应用，还有专利应用奖。层层递进。对于在国际上发表论文的员工，公司则出钱送他们去国外参加研讨会，交流技术。
每两周，公司还组织一次“学员会”，活动向各个技术中心开放，让工程师和助理工程师互相交流彼此的经验与技术。
为了激发员工创造力，公司还设置“好管家”奖，每年颁布一次。每个员工都来就如何降低成本、提高效率发表意见。提案一旦被采纳，员工至少能获得5000元奖金。而且，各个部门都会评选自己的明星员工，并经常举办质量竞赛类似的活动来激发员工激情。
对于生产一线工人的创造发明，公司则会用他们的名字来命名成果，同时给予奖励。“陈荣理线法”就是这样的例子。
上海日立每年都会参加国际机构的薪资调查，最后的结论都表明：在制造业中，汽车类企业与公司自己都处于较高水平。而且，丰厚的福利是公司的主要特色，如今，公司专门用于接送员工的班车已达到60部之多，覆盖了上海的各个地区。除了午餐补贴之外，公司还为员工购买"四金"之外的健康保险，帮助其解决医疗方面的后顾之忧。
像凌建伟这样的核心员工，每年可享受一次高档次的体检，购车会得到很高的补贴，牌照也由公司帮助购买，而且每个月还有1000多元的用车补助。优渥的福利与充分的发展空间也激励着员工一路向前，坚定了"明天会更好"的信念。
麦当劳”汉堡大学”的秘密
2011年05月31日 来源：HRoot
“汉堡大学不是教经理人如何做汉堡，而是如何经营一家成功的餐厅。”深怕在字面上引起误会，麦当劳亚太中东及非洲区总裁方震宇（Tim Fenton）连续两次强调汉堡大学在全球麦当劳营运上所扮演的重要角色。
“汉堡大学不是教经理人如何做汉堡，而是如何经营一家成功的餐厅。”深怕在字面上引起误会，麦当劳亚太中东及非洲区总裁方震宇（Tim Fenton）连续两次强调汉堡大学在全球麦当劳营运上所扮演的重要角色。
从1961成立至今，汉堡大学在全球培育出超过8万名餐厅经理人，包括方震宇在晋升过程中，都要不断回到汉堡大学受训。
3月份，从香港移师到上海开幕的中国汉堡大学，是麦当劳全球第7个训练基地。阵地移转的目的无非是希望赶上中国的经济起飞，”要在5年内培育出5千位餐厅经理，”特地从美国飞来的麦当劳全球训练、学习与发展部总监克里斯（Chris Lyons）指出。
企业大学学位，获得大学承认
做为麦当劳全球人才培育的基地，汉堡大学为了全方位训练餐厅经理人所提供的课程，包括人员管理、营销、财务、流程、领导管理……，几乎等同一般MBA的训练。因此在英、美等地，汉堡大学所授予的学分或学位，完全可被官方认可的2年制或4年制大学承认。
为什么一家企业的教育训练，可以得到官方认可？
这得从麦当劳为了提供一致性的服务说起。
麦当劳最早以卖Bar-B-Q起家，一开始销售品项相当杂乱，直到1948年重新开幕后，才逐渐找出销售汉堡、薯条、奶昔的市场定位，进而在美国以加盟模式做为扩张策略，店数在10年内成长到100家。
为了维系一致性服务，从地下室展开的汉堡大学于焉诞生。但如果你只是以”一般企业大学培育人才”的眼光来定义它，可就低估了汉堡大学在麦当劳全球100多个国家扩张过程中所扮演的关键性角色。
在管理上，麦当劳向以”手册文化”闻名业界，员工所有的行为准则、现场作业，都有手册指导，以维系全球32,000多家餐厅的服务。虽然每位餐厅副理要晋升成餐厅经理前，到汉堡大学上”餐厅领导实务”的课仅一个星期，但在此之前，却有长达18个月的手册训练与考核。而且从汉堡大学结业后，麦当劳还会观察学员在课后的实务应用，再决定是否升迁。
如此大费周章的考核，也是麦当劳每位中阶主管职涯的重要分水岭。
来自中国汉堡大学校长李曼霞解释，”培训不是教他做事，而是如何做人。要成为领导者，有责任把人搞好，而不是只会做事！”
但如何确保每位来汉堡大学受训的餐厅副理，都能清楚分辨此行的任务与未来角色的转变？
讲师培训长达1年，横跨三地
位在麦当劳中国总部的汉堡大学，这天下午正在进行”餐厅领导实务”课程，从学员后方进行观察，一整个小时的课程下来，学员热情参与、讲师精准掌控上课气氛，让在场者不免怀疑：”这是一场精心设计的演出吗？”
我们带着好奇循线挖掘，从中国汉堡大学教授陈孟秀身上找到答案。
个儿娇小的陈孟秀出身台湾，毕业后在麦当劳一待就是15个年头。从第一线计时人员逐步爬到带领中区好几家餐厅经理的资深营运顾问，为了累积跨部门历练，2008年她主动申调到香港汉堡大学。
即使已有多年管理经验，不代表陈孟秀有资格上台授课。在正式讲课前，”我整整接受了一整年的训练。”陈孟秀说，受训涵盖的地点有香港、深圳、美国。训练过程是一次又一次重复的角色扮演与教材研究，之后再接受一对一指导。从开场、音调、提问切入时间是否恰当、眼神停留时间是否持续3～5秒、 PowerPoint播放顺序以及所谈主题，甚至现场教材如何摆放都是训练内容。
“每一次，每个人都可以为你打分数，很难熬！即使只是1分钟的冷场，事后都会被拿来检讨。”陈孟秀回想那一整年，常常下课后自己看侧录带，修正”演出”。直到正式上台的前一个周末，陈孟秀都不敢松懈。”我像疯子一样连续两天对着镜子讲话、反复练习课程内容……，前一晚根本无法入睡！”
隔天，现场的学员没有人知道，在热烈的课堂气氛中，教室玻璃镜面后，有一群人紧盯着陈孟秀的一举一动。
在一周的课程结束后，课程总监关宏熙测试学员：”这一期我们有一位第一次授课的老师，大家猜得出来吗？”
学员的反应是：”有吗？看不出来啊！”当天，陈孟秀得到学员4.5分（满分5分）的认可，也代表她正式取得汉堡大学教授的资格。
对于宛如魔鬼训练般的讲师培训制度，关宏熙与陈孟秀的回答很一致：”我们要确保每位讲师清楚所有教学目标、学员所收到的讯息也是相同的。”
训练完善，股东报酬高出1.6倍
事实上，完善的训练与发展制度，已被证明和企业绩效息息相关。过去，”最佳企业雇主奖”，得奖企业一定具备完善训练与升迁制度，员工的满意度相对高外，股东报酬率也是一般企业的1.6倍。
除此以外，李明元认为，汉堡大学的存在，还有另一层看不见的意义。
企业扩张过程中，除了数字化的业绩目标外，核心的”企业文化”才是决定扩张能否持续的关键。企业文化要靠”人”承载、传递，汉堡大学除了提升员工领导能力，本身也在传递重视员工的企业文化。
特别是台湾麦当劳在2000年时，曾历经快速展店、人员流动高的失败经验，但员工在低潮时还是展现出一起走出谷底的向心力，背后支撑的力量即是过去扎根多年的教育训练。
在麦当劳完整的培训资源下，李明元对员工递出辞呈时，也呈现两种截然不同的态度。
前阵子一位实习助理递出辞呈，李明元极力慰留：”多忍耐点，要至少做到副理，有能力经营一家餐厅、当一个都没有问题的主管再离开。”但对于较资深的员工离职，李明元反倒是递上祝福与鼓励：”要忠于自己的专业，而不是公司。”
李明元的理由很简单：”因为前者还没训练好。”这样做，难道不怕变成帮别人培育人才？李明元倒很坦然：”只要自己的系统、核心能力够强，有完整的接班计划，就不用担心！”对内部训练与汉堡大学的自信溢于言表。
原来，魔鬼讲师是这样训练出的！
上课前的准备
麦当劳在讲师手册中，提醒不管是上第1堂或第50堂课，都要再次确认每堂课的”内容”、”教学方案”和”听众”目标，以防止偏离主题。它给予的备课建议如下：要再次浏览教师指南、阅读教材并熟悉流程、了解”最低”的教学目标、阅读所有学员数据、要检视教具、还有练习、练习、再练习！同时要预估可能出现的困难，然后自信上台。
上课中的现场控制
为了营造让学员热情参与的上课气氛，教师手册中给予许多实用的建议。例如用”多告诉我一点……”，让学员主动分享各自的经验；在重点章节间可以稍作停顿，把眼神停留在学员身上3～5秒，目的是让学员有机会反应或提出问题。或者也可以向学员提问，以确定他们在理解上未偏离主题；在主题转换时，要说明前一个主题和下一个主题的关联；另外讲师要能叫出学员的名字，经常保持目光接触，让学员得到正面的鼓励。
不仅如此，汉堡大学对于教室现场桌椅、讲台、投影机、空白海报挂的位子都有明确的图示规范。 并以Check-list（检查表）列出教具项目（如麦克笔20支、学员电话、PowerPoint……），要求讲师上课前逐一核对。
为了确保每位学员在不同讲师身上得到一致性的学习，麦当劳甚至以”分钟”来切割课堂主题进行的顺序、并表列搭配的教具、投影片播放顺序。例如第一堂课欢迎词的时间是”1分钟”、让各地学员暖身认识彼此的”姓名游戏”是14分钟……
万一上课气氛不如预期，教师手册中也列出因应之道，其中最令人印象深刻的提醒是：”避免在课堂上出现输或赢的情况，即使教师赢了，也是输了。你的职责是保证全班学员的学习。”
“激励营销人才，领航企业未来”——安利（中国）“励才·领航”计划开眼、开窍又开心
2011年04月28日 来源：商战名家网
企业简介：安利（中国）日用品有限公司是一家采用多元化营销模式的大型日化生产企业，1995年开始正式运营，投资总额2.2亿美元。公司总部设于广州，并在北京、上海设有区域办公室，现有员工6,000多名……
企业简介：安利（中国）日用品有限公司是一家采用多元化营销模式的大型日化生产企业，1995年开始正式运营，投资总额2.2亿美元。公司总部设于广州，并在北京、上海设有区域办公室，现有员工6,000多名。
安利（中国）在广州经济技术开发区建有现代化生产基地，面积达14.1万平方米。目前，安利（中国）为消费者提供纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类180多款产品。此外，安利（中国）还在广州和上海分别设有研究发展中心，致力于为中国消费者量身打造优质新产品。
安利（中国）十分重视产品质量，先后荣获ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001:1996环境管理体系认证及HACCP食品安全管理体系认证，得到了中国消费者的广泛认同。国际知名调查公司AC Nielsen开展的2008年调查结果显示，安利（中国）在国内一线城市的知名度和美誉度分别达到100%和84%，产品美誉度达90%。2008年，安利（中国）的销售额达到176亿元人民币。截至2008年底，安利（中国）累计缴纳税款218亿元人民币，累计获得各类嘉奖近3,000项，其中国家级奖项164项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列2007～2008年度中国“外商投资企业500强”第92位，并两度获得“最具责任感企业”荣誉称号。
“励才·领航”计划：是为了解决企业中存在的什么问题？
安利进入中国市场的15年间，其独特的C2C销售模式不仅使企业运营的成本和效率得以优化，更将安利发展成为中国最大的直销公司。不仅如此，较低的加入门槛让创业梦想更贴近普通百姓。随着安利（中国）的营销队伍成长迅速。如何有效管理营销人才，成为摆在安利（中国）面前的一道难题。
1、 营销队伍数目庞大，怎么管，谁来教？
从1995年发展至今，安利（中国）活跃的营销人员超过25万。他们来自社会各个领域，教育背景、生活经历各不相同。如此庞大的营销队伍，每天都面临着市场竞争与挑战--怎样做销售？哪些产品知识是正确的？怎么找到自我提升的方向？如何更清晰地看待事业机会？在诸多考验面前，如果缺乏知识和理念上的正确引导，就无法体现专业的销售行为，会给客户留下良莠不齐的印象。安利（中国）意识到，营销队伍急需指导和引领，企业需要一批数量充足、质量过硬的导师，来为营销人员的事业发展提供正确的引导和及时的把向，那么谁才是合格的人选？
2、 营销团队各自为营，知识经验缺乏共享，如何打破隔阂、促成共赢？
在传统的直销概念中，公司和营销人员之间是一种较为松散的合作关系--企业负责产品的研发、生产和配送，营销人员则负责销售规划与团队管理。长期以来，相应而生的是百态共生、各自为营的直销阵容。安利进入中国15年来，涌现出很多优秀的营销精英，积累了丰富的销售与管理经验，但这些“宝典”分散在各个营销“体系”之中，鲜为互传。安利（中国）如何才能打破这个无形的壁垒，实现企业内知识共享的最大化？
3、最宝贵的“老人”最难管，如何令他们重获动力？
营销队伍中有很多元老级的销售人员，自安利进入中国的第一天起，就与公司一同在跌宕起伏的直销市场中共进退。这些“老人”中，有的资历高过公司行政管理层，他们之所以能在激烈的市场竞争中取得辉煌业绩，得益于各自积累下的丰富经验，其业务能力不可小觑。对安利（中国）来讲，这批“老人”最宝贵却也最难管--他们经历了太多的鲜花和掌声，如何能让他们迸发出持续的热情和动力？如何让他们再度踌躇满志地向着更高的平台、更新的起点迈进？
“励才·领航”计划：具体计划内容和实施情况怎样？
针对上述问题，安利（中国）于2008年7月启动了“励才·领航”--安利（中国）营销人员讲师发展计划，口号是“激励营销人才，领航企业未来”。该计划致力于从全国的安利营销人员中，筛选出优秀的讲师人选，通过系统的培训、认证和管理，为安利（中国）建立起一支高素质的讲师队伍。营销讲师们在公司内外部专家的辅助下，把各自的重要经验打造成精华课程，带到全国各地，为安利（中国）的基层营销人员展开大规模的“领航巡讲”，并达到如下效果：
通过“送课到市”的巡讲，为基层营销人员提供及时的学习支持和业务帮助；
通过“隐性知识显性化”，将各地营销精英的宝贵经验加以提炼，并通过巡讲在全国范围内实现共享，进而丰富安利（中国）的知识储备，提高营销团队的整体生产力，实现公司的共赢目标；
从企业的高度赋予作为“讲师候选人”的资深营销人员以新的动力和使命，将他们的角色从只关注自己利益的团队领导，转变为身负“传道授业解惑”使命的教导者。
一。 严格的讲师选拔
“励才·领航”的讲师候选人多为安利资深的营销领导，且必须达到一定标准，如没有职业违规记录、销售业绩的职级达到高级经理以上、担任公司演讲嘉宾受邀演讲15场。
在此基础上，经安利各地分公司推荐，由安利（中国）培训中心（ACTI）汇总筛选，符合资格者将参加“励才·领航”讲师认证培训。
从计划启动第一年开始，公司每年都遵循严格把关的原则，进行1～2批“种子讲师”筛选，每批30人左右；对于该计划中已经完成培训、获得认证的讲师，也会进行年度资格复核。
二。 深耕细作的讲师培训与课题认证
合格入选的“种子讲师”首先要进入公司专门为营销人员设立的培训机构--安利（中国）培训中心，参加为期一周的认证培训。在培训中，公司集结国内一流的TTT（培训师培训）专家和顾问团队，通过视频演绎、情境模拟、现场论辩、团队拓展等丰富实用的学习手段，对参训讲师在听众需求开发、教纲设计思路、教材文字组织、讲师表达技巧、现场氛围把控等方面进行系统培训，同时通过培训中心院长及大中华区副总裁刘明雄亲自授课、授予讲师徽章、签订《安利（中国）营销人员讲师行为公约》等方式，让讲师明白自己的责任感和使命感，从而能更好地代表公司传递企业文化和价值观。
安利将培训中近一半的时间留给参训讲师，围绕他们希望开发的课题大纲，自行展开讨论，公司的行政管理高层和外部课程开发专家也参与其中，积极贡献。通过这种形式，将“种子讲师”的核心价值--各自丰富的市场营销经验积淀、显性成为公司的共同知识财富。
在获得“励才·领航”讲师正式认证之前，所有参训者必须通过严格的笔试、面试和毕业答辩。而他们今后宣讲的课题，也必须经过反复的大纲调整和修改，通过专业审核后，才能作为安利中国“励才？领航”计划的认证课题，在各地的讲台上巡讲。获得认证的讲师，每半年要回到公司参加一次进阶培训，对知识和技能进行及时更新和补足。讲师个人如果希望推出新课题，也必须参加新的课程认证培训。
三。 全国范围的“领航巡讲”
“励才·领航”的巡讲环节，从总部到全国各地分公司全部参与其中。安利（中国）培训中心负责巡讲活动的前期宣传、资料发放、操作指引、讲师指派和后期跟踪调研；具体每一堂巡讲的招生、课堂布置、课程举办则由安利各地分公司负责。
2008年8月，安利（中国）“励才·领航”计划的第一批认证讲师正式诞生，他们带着经过认证的31门课题开始了首轮全国范围的“领航巡讲”。巡讲活动一经推出，便在各地迅速展开，一度供不应求。与此同时，公司正在对更多的讲师进行筛选、培训，对更多的课题进行研发、认证。
截至2010年7月，已经有三批共89位营销人员获得了“励才·领航”认证讲师资格；应市场需求开发了励志心态、自我提升、事业机会、市场管理、产品销售、营养健康六大类152门课题，巡讲达到2974场，覆盖175万人次，足迹遍布229个城市和地区。
“励才·领航”计划：实施中遇到哪些难点？ 是如何解决的？
难点1：“励才·领航”的讲师候选人大多是绩优、资深的元老，这些“老人”习惯了鲜花与掌声，如何让他们放下身段，接受“励才·领航”计划的再培训，并愿意为此改变延用了多年的课程思路和授课方式？
解决方案--委之以望，给之所需
1、 委之以望：给予认证讲师期望的权威讲台和至高荣誉。
安利的资深营销人员十分看中公司对自己的重视与认可。针对“老人”的这一心理特征，“励才·领航”计划全程都在传递一个信息--能够参与该计划是一份至高的荣誉。这份荣誉贯穿于整个计划之中：首先，候选人筛选可谓千里挑一，并且要通过严苛的培训与考核，才能得到认证；随后，安利大中华区副总裁会亲自向得到认证的讲师颁发徽章，全国各地的安利分公司将邀请讲师代表公司展开巡讲。讲师们站在公司提供的权威讲台上，成为传承安利企业文化的“传道授业解惑者”。从此，这一群人的名字后面，除了“高级营销经理”、“资深营销总监”等职级名称外，还将增添一项“安利励才·领航认证讲师”的荣誉称号；在完成一年的巡讲后，安利（中国）将举行隆重的讲师年会，评选出表现优异的讲师，并对他们进行答谢和表彰，公司行政管理高层亲临颁奖，激励讲师不断完善自我，再攀新高。
2、 给之所需：通过高质量的专业课程，帮助讲师候选人意识到自己的知识与技能缺口，并从培训中得以弥补，进而提升能力。通过实实在在的成效，使他们对培训感到心悦诚服。
这群始终与安利相濡以沫的元老，可谓是“久经沙场”，积累下了丰富的营销经验。正如安利（中国）培训中心院长刘明雄坦言：“没有谁能来教他们如何做安利。”然而要从营销领导人转变成专业的讲师，这些“老人”们显然需要掌握全新的知识技能，例如：如何运用声音语言的艺术、怎样的表达更有条理、听众的需求分为哪几个层次、如何影响更广泛的人……为此，公司精心组建了一支名师专家团队，为参训者提供一系列“开眼、开窍又开心”的专业课程。
一位从业14年的营销总监在参加了“励才·领航”讲师认证培训之后说：“在来之前，我想这个培训有没有必要？参加完培训的头两天，有点晕，一直和自己的思维习惯作斗争，但到了第三天，感觉到了收获。今天我对自己原本非常熟悉的课程又有了升华的理解，思想更明确，思路更清晰，能让听众更明了地接收到我想要传达的点，相信未来的讲课会有大幅度的提升。”
现在，“励才·领航”的讲师们都翘首企盼半年一度的培训，因为这是他们（各地营销领导人）难得的交流机会。在打破成见、坦诚沟通的氛围下，他们像孩子一样成了同窗，在企业文化价值观、品牌理念、团队运营等方面，逐步自我突破、达成共识。不仅如此，大家也因此找到了一份新的归属感，再度感受到了安利公司文化的强大凝聚力。
难点2：除了前期策划和讲师队伍的组建，“领航巡讲”的招生、举办等重要环节都由地方分公司负责执行。如何让安利全国各地数十家分公司充分了解“励才·领航”项目的价值，产生邀约讲师、举办巡讲的兴趣和积极性？如何确保分公司在举办巡讲的过程中准确把握操作流程和执行要点，达到良好的实施效果？
解决方案--多维手段，做好项目概念宣传；精细指引，提供全盘操作支持
3、多维手段，做好项目概念宣传：“励才·领航”在策划阶段就已经把“推广”纳入计划。在计划启动伊始，公司就通过内刊、网站、电子海报、会议宣讲、视频等方式，向各地分公司宣传“励才·领航”计划，并着重强调其意义；同时提前发送邮件，引导各地分公司按照规定启动讲师候选人的选拔。由于培训中心和相关高层管理者在计划一开始就全面介入，这引起了各地分公司对“励才？领航”计划自上而下的高度重视。
此外，安利还通过链状推广模式，不断让员工了解计划的最新进展：每一批新的认证讲师和课题产生后，公司都会发布介绍资料；通过内部媒体对计划做定期的跟踪报道。迄今为止，从安利总部到各地分公司，“励才？领航”几乎成为一个人所皆知的项目，每个月来自各个分公司的巡讲邀请络绎不绝。
4、精细指引，提供全盘操作支持：除了概念宣传外，做好操作指引也是“励才·领航”推广计划的重点。为了确保执行过程中，各地分公司都能够得到及时的指引和支持，公司通过培训中心在企业门户系统中开辟了专门的“资讯平台”。任何安利员工都能通过自己的办公电脑便捷地进入这个“资讯平台”，了解完整的“励才·领航”项目概况和操作指南，查阅所有认证讲师的个人简介、课程大纲、演讲片段，下载一切关于举办巡讲的文件--从课堂背景板设计、暖场音乐，到听众调查问卷。“资讯平台”为每一位负责举办巡讲的分公司同事，提供所需的全部资料。另外，为了使现场听众更好地了解巡讲嘉宾，公司制作了每一位“励才？领航”讲师的介绍片，供分公司在巡讲现场播放。
难点3：“励才·领航”计划推出至今，认证讲师已过90名，陆续推出的认证课题达152门，各地举办巡讲的场次达150场/月。新的讲师和课题正在不断产生、推出，如何验证其是否符合市场需求？如何监控巡讲的效果，保证讲师的长期授课质量？
解决方案--讲师公约，设定规范操作；启航试讲，测试市场反馈；问卷评估，跟踪巡讲质量；进阶培训，定期返校深造
5、讲师公约，设定规范操作：每一位通过认证的讲师，在被授予讲师徽章的同时，也会收到一份《安利中国励才领航认证讲师公约》。该公约对职业讲师风范、讲师身份及邀请规定、讲师自律等方面做了明确定义和诠释，要求对其中的相关守则充分理解并做出遵守承诺，以此敦促讲师在传承企业知识文化的过程中，以身作则、规范授课。
6、 启航试讲，测试市场反馈：在讲师正式开始“领航巡讲”之前，安利会通过各地分公司举办1～2个月的“启航巡讲”，这类似新产品投放市场之前所做的试行（pilot run）。由讲师做首轮试讲，收集来自各地营销人员的听课反馈、征求各地分公司的建议，然后对授课方式、课程内容做进一步的调整和完善。
7、 问卷评估，跟踪巡讲质量：在巡讲进入常规化运作后，公司要求举办巡讲的分公司每场都要发放并有效回收占听众人数30％的课程评估问卷，内容包括：对讲师的满意度、对课程内容的满意度、对巡讲举办效果的满意度。问卷的评分和建议提交到安利（中国）培训中心，为计划实施的每一个环节提供长期而客观的评估依据。针对反映出的问题，培训中心会与讲师及时沟通，鼓励优点、改进不足。
8、 进阶培训，定期返校深造：每半年，认证讲师都必须回到安利（中国）培训中心参加为期一周的“进阶培训”。在进阶培训中，公司会根据每一位讲师的素能成长进度、过往巡讲表现，并结合公司策略方针的更新，制订有针对性的TTT计划，帮助讲师进一步提升；同时公司也鼓励讲师运用进阶培训的研讨良机，开发新的认证课程，以满足广大营销人员源源不断的新需求。
“励才·领航”计划：给安利带来了哪些影响？（具体数据和事例说明）
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影响范围 |
影响的区域 |
安利（中国）总部及其分公司所在的197个城市/地区的市场。 |
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涉及的部门和人数 |
安利（中国）培训中心、安利（中国）全国业务部、数十家安利分公司，及其管辖下的25万安利活跃营销人员 |
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涉及到的公司最高管理层 |
安利大中华区副总裁 |
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有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等） |
1.“励才·领航”计划成功扩大了安利对营销人员的知识教育覆盖面，丰富了安利对营销人员的事业支持手段，为市场的稳健成长带来了源源不断的动力。截至2010年7月，“励才·领航”计划认证讲师90名，总计推出152门课程，课题涉及产品销售、营养健康、励志心态、自我提升、事业机会、市场管理，共六大种类，巡讲2974场，受益营销人员近175万人次。 2.“励才·领航”计划成功打破了安利各地营销团队之间的思想壁垒，大幅促进了团队之间的智慧碰撞和经验交流，将企业的知识提炼和知识共享做到了最大化，有效提高了安利营销队伍的生产力。从2008年该计划启动至今，安利（中国）的营销团队在全球经济紧缩的环境下，连续保持了每年两位数百分比的业绩增长，2009年营业额更是创下了200亿元人民币的新高。 3.“励才·领航”计划成功搭建了安利公司与资深营销人员之间新的合作纽带，增强了安利“老人”对事业的成就感、对公司的归属感、对企业文化的荣誉感。他们的改变带来营销团队自上而下的改变，团队内良好的伙伴关系也得以维护。2009年公司进行的《安利公司和营销人员伙伴关系调研结果》数据显示，安利高层营销领导对伙伴关系的满意度达到8.68（10分为满分），相比2008年的8.62有所提升；而销售代表对伙伴关系的满意度也从2008年的9.08上升到2009年的9.26。 4.“励才·领航”计划通过巡讲，传播规范的业务知识和正确的企业文化，让广大营销人员从内在认知到外在行为，都逐步朝着更加专业的方向进步，对公司的公众形象和美誉度起到了不可忽视的改观作用。从2008年该计划启动至今，安利公司在中国内地的公众美誉度逐年增长，2009年安利的公众美誉度高达85%,比2007年增长了5%。（AC Nielsen）。 |
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“励才·领航”计划：经验和心得，以及对相关管理理念的创新
“励才·领航”计划，是安利（中国）在人才管理、知识管理、品牌管理三方面的大胆实践，在其出发点和受众运用方面极符合企业自身的特点，在方法手段上也颇具突破意识：
一。 在人才管理方面，“励才·领航”计划抓住了营销人员这个掌握企业生命线的关键群体，自始至终将营销人员的利益诉求，甚至心理需要放在首位。对于普通的营销人员而言，对于宝贵的实战经验的渴求无需多言；而对于担任认证讲师的元老级销售人员而言，他们一方面凭借自己的出色业绩为公司贡献良多，另一方面又自恃资格老、经验足而无视，甚至抵制公司的管理。不仅如此，他们中的有些人，正因为找不到更具挑战性的工作而逐渐失去工作积极性。《职业峰顶危机》（参见哈佛《商业评论》2007年6月号）一文提出了“峰顶综合征”的概念：“随着事业的发展，当职场明星对每项任务都驾轻就熟时，可能就会不知不觉地陷入某种苦恼之中。对于他们来说，现有职位的种种挑战都被一一征服，已经不再新鲜，而能够带来新挑战的下一项工作尚未开始，这段时间正是他们的脆弱期。他们会迷失方向，对自己的使命产生怀疑。这种困惑可能会演变为内心的紊乱。如果听之任之，对其不加关注，这种峰顶综合征（summit syndrome）可能导致他们本来前景光明的职业发展脱离正轨，使公司失去未来可以倚重的人才。” 针对这一问题，该文作者提出了几项解决方法，例如“建立一条发展路径，提高自己关键的几项领导能力，以适应新环境下的要求”。安利的“励才·领航”计划通过为这些“老人”设定新的工作任务，巧妙地激发起他们的工作积极性与热情，避免、化解了职业峰顶危机，增强了安利“老人”对事业的成就感、对公司的归属感、对企业文化的荣誉感。
二。 在知识管理方面，“励才·领航”计划的着力点从一开始就避免了闭门造车和公司单向说教的局限与风险。取之于民、授之于民，公司只是本着全局导向的使命担当“整理企业文化的推手”，提供知识体系之间发生“化学反应”的平台，而从高阶到基层的安利营销人员才是这场学习行动的主角，四两拨千斤，颇有弄潮企业2.0的风范。在“励才·领航”计划中，来自各地的营销精英们贡献出各自的实战经验，通过公司提供的系统培训和专家引导，将它们转变成课程，教授给广大营销人员，从而实现了知识分享的最大化。这种形式与一般企业惯常使用的邀请专家讲课相比，更具有实战性和可操作性，培训效果也更好。同时，通过“励才·领航”计划，安利公司创新性地将隐性知识转化成了显性知识，并赋予一定表现形式，在知识管理领域迈出了一大步。
三。在品牌管理方面，“励才·领航”计划是安利企业远见和务实理念的高度体现。提升品牌的方式有很多，诸如广告、硬性宣传等，而安利则选择了从影响安利“人”开始。安利的营销人员遍布全国各地，是企业与顾客的桥梁，对顾客而言，他们就是安利的代表。因此，必须统一营销人员对于安利产品、品牌的理解和认识。《营销别忘了向内“吆喝”》（参见哈佛《商业评论》2003年9月号）一文指出：“经理人在策划和实施品牌创建活动时，总是会忽略这些关键的内部受众。其结果是，员工很可能让公司在广告中的承诺化为泡影。造成这一后果的原因，要么是员工不理解公司对消费者做出的承诺；要么是他们自己对公司的品牌根本就不信任，当自己是局外人，甚至对公司怀有敌意。”该文作者建议经理人应该开展品牌内建活动，“使内部员工理解、接受并融入公司的品牌远景，而当品牌远景从员工本能的行为中显现出来时，顾客就会感受到公司正在兑现它的承诺。” 安利的“励才·领航”计划很好地印证了该文中的一条商业真理：“如果员工对自己的公司不在乎，那么他们将把公司推向绝路。说服他们关心公司并信任公司的品牌是公司高级管理人员的责任。”
联合利华：国际化人才培养方式
2011年01月19日 来源：中人网
“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若……
“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。” 联合利华大中华区总裁薄睿凯（Frank Braeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”
与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
极限式培养方式
在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授John A. Quelch和Helen Bloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。”
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。
John A. Quelch和Helen Bloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。
“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。
HR数据库全球化
联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。John A. Quelch和 Helen Bloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国Good Humor Breyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。
所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星的出现。
John A. Quelch和 Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。
多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。
别让人才被直接上级所“绑定”
“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。
从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。
“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级‘绑定’他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。
被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。
“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践‘人是他们最有价值的资源’的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”
平安大学的人才培养之道
平安大学是中国最早成立的企业大学之一，同时还被评为中国最美丽的企业大学。前段时间，受平安人寿保险公司的邀请，我得以近距离接触这所中国最优秀的企业大学之一……
平安大学是中国最早成立的企业大学之一，同时还被评为中国最美丽的企业大学。前段时间，受平安人寿保险公司的邀请，我得以近距离接触这所中国最优秀的企业大学之一。
平安大学是在2001年由平安集团投资6亿元兴建的。占地面积20万平方米，建筑面积7.85万平方米。大学不仅拥有多间独具特色的教室、研讨室和会议室，同时还拥有高尔夫球场等一流的康体设施，星级服务的配套酒店，以及商务中心、超市等服务设施。我们踏入平安大学的那一刻起，就仿佛进入了欧洲小镇，特别是在大厅看到孔子和爱因斯坦塑像时，心头有一种莫名的感觉涌上来。据介绍，平安大学正是在这种中西融合的理念下建立和发展起来的。
那么，平安大学内部是如何运作和实施培训项目，又是如何满足整个平安集团员工和管理层培训需求，以及怎样激励内部专兼职讲师的呢？通过和平安大学高级项目经理团队的交流，我们似乎悟出了一些答案。
平安大学的清晰定位
和众多全球知名企业大学一样，平安大学首先定位于成为平安集团内部人才孕育的摇篮，其次通过它来沉淀知识，为平安的产品和管理提供智慧支持。同时，还通过自身的力量为外部VIP客户、合作伙伴提供相应培训课程，成为平安集团与客户沟通的桥梁。
有了清晰定位，短短8年时间，平安大学就一跃成为中国最优秀的企业大学之一。如今的它吸引着越来越多的客户关注，许多客户和合作伙伴正是通过它了解了平安，并与平安结下了深厚友谊。
专业庞大的内部讲师队伍
平安大学目前有近2000人的专职讲师队伍，同时还拥有1.5万的兼职讲师队伍，这个数字足以让国内任何一家企业望洋兴叹。
平安大学几万人的讲师队伍分布在平安集团的各个下属企业和区域分公司，他们通过矩阵式管理模式，使这些讲师一方面在课程开发、课程管理等方面接受其直接领导，在编制方面则又隶属于各下属企业和区域公司。这样做，既保证了内部讲师在授课技巧和课程开发方面的专业性，同时也能够直接为各下属企业提供切合实际的课程。
这么多讲师，又是如何对他们进行激励和管理的呢？大家也许很难想象，平安大学的所有内部讲师都没有课酬。尽管没有报酬，但平安人却非常愿意做讲师。那么平安是如何来选择内部讲师，同时又是用什么诀窍来激励这些内部讲师的呢？
首先，在平安要想成为一名优秀的内部讲师并不是一件容易的事情，必须经历一些“磨难”才能修得正果。第一，平安大学会针对课程选择内部讲师；第二，讲师由员工自我推荐或上级主管推荐；第三，成为讲师候选人后开展系统的培训；第四，对讲师进行培训考核；第五，选出优秀的讲师负责课程的讲授。经历这些流程之后，对于内部讲师本人来说不仅获得了个人的快速成长，同时也收获了大家的肯定和认可。所以，在平安成为一名内部讲师已经成为一种荣誉的象征。
对于内部讲师是如何激励的呢？通过和平安大学资深讲师张老师的交流，我们了解到平安是这么做的：
第一，内部讲师通过授课经历接触了大量的平安人，积累了相当可观的人脉资源，为日后的工作生活带来一些意想不到的收获；第二，通过担当内部讲师，这些员工又多了一项技能，可谓说“技多不压身”；第三，通过组织开展培训，个人的能力获得不断地提升；第四，获得额外的培训机会；第五，在所在部门的培训中优先获得学习机会；第六，获得主管的认可和肯定。
完善的内部课程体系
平安大学设有寿险学院、产险学院、金融学院、管理学院及博士后工作站，面向公司20多万内外勤员工，提供面授培训、认证考试、网上学习、卫星电视教学等培训方式。
平安大学针对不同层级的员工和管理者提供领导力建设、通用技能、网络学习（知识管理）、客户服务/市场管理等方面的系列课程。就像国内众多知名学府一样，平安大学也设置了必修和选修课程，同时还搭配相应的学分制度，当然这些学分是和员工的晋升和绩效等挂钩的。在平安，所有的内部讲师都必须自己编写培训课件，这个要求对于内部讲师来说虽然高了些，但是却保证了其内部课程的数量和质量。
我们拿平安大学的在线自助学习系统来说，这套自助学习系统为员工提供了数千门各专业领域的多媒体学习课程，这些课程为全球范围内引入的、在各专业领域处于领先地位的培训课程项目。公司任何员工都可以根据自己的需要定制学习课程，随时参加课程学习。该系统为每一位员工建立了个人学习档案，可以随时检视自己的学习进度、学习成绩。
严格的绩效管理
对于干部的绩效考核，平安一直采用比较严格的强制排名，超过10人的部门必须进行强制排名，其中考核指标的70%的关注点在业绩指标上，还有30%来自对干部的口碑、团队建设、企业文化的360度评价上。平安集团根据干部考核的结果，按照20∶20∶30∶20∶10的比例进行强制排名，两年排名在前40%的干部才有晋升机会，对于后10%的干部，进行换岗和调薪，以此对干部进行动态管理。
强制排名的制度不变，但排名的规则却一直处于改善中：由原来的“前有财宝（吸引激励）型”的倒三角，改变为“前有财宝（激励和鞭策）、后有鲨鱼”型的菱形，同步保有对干部的激励和压力共存。
从“倒三角”到“菱形”，形象、直观、生动地表达了平安对干部管理的方法和原则，让人过目不忘（见图表1）。
全价值链一体化运作模式
在平安大学，传统的培训运作已经被高效的项目制运作模式替代，这种转变，完全是以培训发展价值链的思维为基础的。
在平安大学，有30余位专职工作人员，这30人根据学员对象划分为多个项目组。每个项目组实行全价值链一体化运作模式，这些项目组需要负责学员需求调查、项目开发、课程设计、安排讲师、课程实施和评估等所有环节。项目组就像一个个产品小组一样，需要对整个培训的流程负全责。
这种有别于传统企业大学的特殊运作模式不仅让项目组设计的课程更加贴合学员需求，项目组成员在运作培训项目的过程中也变得更加专业，同时也非常便于项目组成员知识的积累。
通过持续使用全价值链一体化培训运作模式，不仅大大提升了培训项目实施的效率，同时也让培训的效果更加显性化。
平安大学号称中国金融和保险行业的黄埔军校，为中国的金融和保险行业培养了大量的优秀人才。它的发展不仅让我们看到了一所企业大学从诞生到发展壮大的成长轨迹，同时也让我们对于企业大学的理解更深了一层。
百安居的人才培养体系
2010年11月02日 来源：大醍醐企业百科
隶属于世界企业500强之一的英国翠丰集团的百安居正以惊人的速度在中国市场上攻城略地。自1998年进入中国内地市场，在短短四年的时间里，百安居已经相继在中国内地开设了共15家分店。
教科书上的这些员工准则只是一种约束，真正的人才观念只能通过培训体现出来。
话题动机
隶属于世界企业500强之一的英国翠丰集团的百安居正以惊人的速度在中国市场上攻城略地。自1998年进入中国内地市场，在短短四年的时间里，百安居已经相继在中国内地开设了共15家分店。
然而，百安居的成功不仅仅是商业运作的成功，更是百安居人力资本管理和运作的成功。其在人才的经营模式上的特别“手段”更是值得探讨和借鉴。
在百安居的人才培养中，有很多经典案例。据记者了解，在百安居这样一个外资企业中，中国5000多名员工当中，外国人仅仅只有7个。可以说，百安居已经率先实现了人才的本土化。同时，作为一个人才流失率非常高的零售业企业，百安居的人员流动率一直保持在一个很低的水平。同时，在百安居快速的开店扩张过程中，面临巨大的人员需求，而该公司从其他竞争对手那里挖过来的人却并不多。
据百安居华北区人力资源经理陈光说，这些现象的出现都得益于百安居一直把人力资源视为企业最宝贵的财富。陈光告诉记者，百安居一直信奉“只有满意的员工才会带来满意的顾客，满意的顾客会带来快速发展的业务”。所以公司一直以来把人员的发展作为实现其业务发展的最重要策略。通过科学的选材，良好的培训与发展，公平的竞争机制，专业的绩效管理使百安居在激烈的竞争中始终保持优势。
第1关：看准员工的未来潜质
百安居在招聘员工时，并不把相关的专业经验视为第一条件，并不要求员工能够立刻走马上任，而更加关注应聘者的整体素质，如良好的职业道德，诚实正直，创新精神，良好的领导才能和团队合作等等。
选材更看重潜质
招数：百安居在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力承担更大的挑战。因为只有这样的员工才能支持百安居的长期发展。据记者了解，目前北京百安居的中高级管理人员中，来自直接竞争对手的员工人数不到5%.而不少员工在毫无工作背景的情况下，经过专业的培训，最后在百安居新开的连锁店当中担任了重要职务。同时，在百安居的整个招聘过程中，会采用数字分析，案例研讨，角色模拟一系列的科学的选材工具来对应聘者的各项才能和个性进行考察，来保证选材的质量。
点评：从这些情况都可以看出，百安居着眼的是未来，是员工的成长性和可塑性。而这样的招聘方法可以弥补零售业自身特点所带来的人员的不稳定性。
培训内容纷繁多样
招数：培训是百安居取得竞争优势的重要策略，每位员工一踏入公司，就会接受各种各样的培训，其中包括入职培训，企业文化培训，岗位技术培训，管理培训，团队建设等培训。据陈光介绍，百安居的任何一项业务都会围绕产品和销售来进行。所以每个员工不管是销售员还是管理人员在进入公司的时候都会接受到零售业务的培训，以便员工能够熟悉业务，开展工作。据记者了解，百安居每个月都会有不同的培训主题，并会定期举行相关的竞赛。如产品知识大赛，服务竞赛。
点评：这种竞赛性质的培训主要作用是能够激发员工们参加培训的热情，形成一个学习型的组织氛围，而这种学习型的氛围才是锻炼员工和激发员工潜力的最好环境。
第2关：设计具有针对性的职业规划
打造企业管理骨干
招数：据介绍，百安居实施“未来经理人项目”，首先通过对表现优异的员工进行严格的评估和选拔，挑选其中最据潜力的优秀员工加入到项目当中去。据记者了解，北京百安居的第一家店为后来新开业的两家新店输送了大批骨干员工和中层管理人员，这些都是“未来经理人项目”的产物。同时，员工只有通过“未来经理人项目”考核才有机会获得晋升。
点评：通过这种方式，可以使公司在员工晋升问题上体现出公平、公正和公开的原则，促进员工的积极性和自身危机感，促使员工主动提高自己的竞争力。
培养专家级销售人员
招数：在人员发展上，除了以上提到的管理发展方向外，作为专业零售企业，百安居还为员工成为本行业的专家提供了同样的发展机会。
一部分并不具备管理潜质或者是在业务销售方面有优势的员工，将通过公司提供的产品知识培训、装潢知识培训、销售技巧和顾客服务的一系列专业培训，使员工可以为顾客提供最优质的服务。而员工自身也成为企业当中的业务专家。
点评：北京新开业的两家新店就已经开始实施全程导购服务，为专家级的销售员工提供了施展自己才华的空间。
发挥连锁企业优势
招数：目前百安居在中国所有连锁店的所有内部职位向全国员工公开。各店的员工可以根据自己的能力和自己对市场前景的判断选择加盟任何一家百安居店。
点评：在员工发展的机会上，百安居发挥了连锁企业的优势，打破了地域限制，实现人员的跨区域流动，为员工提供最大限度的发展机会。
百安居为员工的发展提供了两条职业发展道路，一条是通过良好的表现晋升管理层；另一条则是成为专家级业务员。通过为员工所提供的职业发展规划，建立起了百安居内部人力资源的“蓄水池”。
第3关：建立通畅的沟通渠道
对于一个企业来说，只有具备了良好的沟通渠道，才能使企业营造出相互信赖，真诚合作，开放沟通和多种文化和睦相处的企业环境。
消除同事间的隔膜
招数：百安居每年会定期组织员工进行“团队建设”培训。据介绍，“团队建设”培训会把整个区域的管理人员聚集起来，在培训中心进行为期三天的交流。在这个过程当中，通过对大家都非常关心的问题的讨论，给不同部门的员工创造一个很好的沟通机会。据记者了解，在任何一个企业当中，由于各自分工的不同，各自关注的对象和重点不同，各个部门的人员之间常常会造成误解。
点评：团队建设就是要让各个部门的管理人员多了解对方的工作流程和考虑问题的角度，这也有利于帮助他们消除彼此之间的误解。
构建上下级沟通渠道
招数：百安居在通常情况下不赞成员工越级呈报或者反映问题，但是它通过“员工基层委员会”，定期为最基层员工和总经理搭建沟通渠道。据介绍，在“员工基层委员会”上，总经理会就员工们所关心的问题和员工对公司运作所提出的建议给予回答，在当时会制定出相应的行动计划，并在规定的时间内给予解决。同时，公司高层每年会与着名的咨询公司合作，进行员工满意度的调查。
点评：这种定期的沟通，使员工与管理者之间加强了沟通，建立了信任。而通过对调查结果的分析，诊断出目前阻碍公司以及员工个人发展的障碍，并制定改进方案，能够提高整个员工的士气、满意度，使组织更有效率。
内刊体现对员工的尊重
招数：百安居有自己的内刊《橙风》。这份内刊除了对百安居（中国）的重大消息、新闻进行报道之外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀事迹，交流成功经验。
点评：这一招除了加强沟通的功能之外，更体现出企业对公司员工的尊重与关注。
第4关：完善绩效考核体系
百安居一直不断完善自己的绩效考核体系。因为再好的战略目标如果无法转化成具体且可衡量的关会键绩效指标，依靠组织结构从上而下的贯彻执行，都会成为一句空话，发展也就无从谈起。
招数：为使整个公司有很强的执行能力，百安居公司不断建立和完善一套以目标与战略为基础且符合其需求的绩效管理体系，以明确公司每一个员工的职责并激发他们的潜质与积极性。
首先，公司的各个部门，会根据公司的年度发展计划，自上而下，把目标层分解，制定出部门的行动计划，部门的每位员工会根据部门的计划，制定出个人年度计划。所有的计划都会有相应量化的衡量标准。
其次，百安居格外强调及时考核的重要性，记者发现，在百安居的绩效考核体系中，不仅仅是做一次年度的绩效评估，而是每个季度都会进行评估、反馈，一些重要的绩效还会每月都进行关注。
点评：季度的考核也不仅仅是上级对下级的评价，而是更好的让上级主管了解下级需要哪些协助和支持，哪些东西阻碍员工完成工作。上级主管与下级员工将就目前存在的问题，达成一致的解决方案，并在下季度重点关注，这种方式在绩效考核中建立起了双向的沟通。
西门子公司独特的培训计划
2010年10月26日 来源：互联网
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培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西门子总公司对西门子（中国）有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职位是否有吸引力，除了工资及社会福利外，培训的机会多少也是一个决定性因素。而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。截止1998年10月，西门子在华员工已有近 10000人，其中具有大学以上学历的近4000人，他们都在公司的重点培养对象之列。
培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西门子总公司对西门子（中国）有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职位是否有吸引力，除了工资及社会福利外，培训的机会多少也是一个决定性因素。而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。截止1998年10月，西门子在华员工已有近 10000人，其中具有大学以上学历的近4000人，他们都在公司的重点培养对象之列。
“为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及声像等现代化的教学手段。任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。此外，学院还与中国有关机构合作培训。
“管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。该教程由五个级别组成（Sl---S5），各级均以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。
第五和第四级别（S5和S4）在中国进行。用中文教学，也包括英文的资料。S5面向具备潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与协调技能。S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。
第三级别（S3）在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程（S2和S1）最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文教学，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。
西门子培训的原则是“全球出发，本地入手”。尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融入了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。
在中国进行的S5与S4教程包括五个阶段的教学与研讨，持续约十个月。每一级教程的基础知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训。或光盘上的材料进行学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进二步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。每一教程按此顺序进行：
启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；项目工作阶段（公司实践），研讨会第二阶段，实现阶段（公司实践）。
每一阶段的任务为：
启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。
预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。
研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。
项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。
研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。
实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输入公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。
“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。再培训课程主要由两部分构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改进员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。另一部分是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；商务部门有合同执行、经营过程与控制等课程；采购部门有策略采购管理、采购谈判、供应商的选择与合作等课程；质量部门包括质量内审等课程。再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供企业内部培训及定制的培训。
为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一般为2—3天，并用中文讲授，但部分课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达。
学院每年发布年度课程简介，介绍这些课程的内容、培训时间与地点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但凡是参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。
对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。技工培训为期 3年，实践部分在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；理论部分在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作公司倡办的职业培训机构进行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。
西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生（约250名）颁发维尔纳·冯·西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助。如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这些大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西日子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。
2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心——西门子21世纪亚洲留学计划”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕业生到德国大学留学。据公司主管，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。