在产业经济学中有个著名的微笑曲线，它的大意是：在当今世界的产业链中，研发、生产、行销诸环节的附加值曲线呈现两端高而中间低的形态，即研发和行销环节附加值高、制造加工环节附加值低，大体呈“Ｖ”形，很像人笑时嘴的形状，所以俗称产业“微笑曲线”。微笑曲线得到大量国际贸易数据的印证：在全球产业链中，高端环节获得的利润占整个产品利润的９０％—９５％，而低端环节只占５％—１０％。目前，我国一些加工贸易企业获得的利润甚至只有１％—２％。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、分销，中间是加工生产。一般而言，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润率只有5％。利润率如此之低，我国大多数企业为什么还要为外商贴牌生产？在美国次贷危机来临之前，他们可干得很欢。尽管很多学者与政府在呼吁企业家不要埋头生产，要抬头看路，在企业效益还好的情况下，往产业链的两端创新发展。要么在研发创新端突破，而且国家为企业的自主创新，给予很多优惠政策与扶持政策。要么在行销通路突破，可惜我国对行销通路突破的宣传不够，配套措施也不够，而且对微笑曲线的右端理解有所偏颇，很多学者把右端理解为服务与品牌，也有的理解为渠道与营销。而品牌与营销都是要企业花费的，固然企业也就不愿意去做。很多企业都把产业链的两端理解为要花钱的活动，而且花钱了，不见得有收益。而加工生产是100%稳赚的，看得见的，利润率低没关系，生产规模大了，利润总量也非常可观。故按照卡尼曼前景理论就可以解释，很多企业为什么宁愿贴牌生产，也不愿意冒险在产业两端创新并积累经验。

　　笔者也遇到很多企业家想尝试往产业链两端发展，不过他们经常在“两端同时发展，还是选择一端突破”中徘徊。两端同时发展，没有这个实力与精力。往左端发展，有国家政策支持，但是中小企业没有研发实力。中大企业虽然有实力，但是研发创新是投入大产出慢的企业活动。有句话说，不研发创新等死，研发创新找死，故研发创新雷声大雨点小。往右端发展，国家政策没有特别支持，行销人才太少，好的销售人员和懂得销售队伍管理的人才太稀缺。目前高等教育中，只有市场营销教育，没有销售技能教育，更没有销售队伍管理教育。很多企业家对笔者说，在企业中，只要生产开工正常化了，生产管理就变得容易了。而销售管理就不一样，现在的销售员很难管理。我们知道贴牌生产不好，也试过自己来销售产品，我自己去卖产品没有问题，但是组建一支行商队伍却“头大”。能否推荐一些懂理论又有实战经验的销售总监？原来他们也想在微笑曲线右端突破，但是销售队伍难以管理，让他们在右端突破有畏惧感。他们也知道自己行商没有问题，但他们缺乏精力把自己行商技巧复制给其销售队伍，而职业市场中又稀缺既懂理论又实战经验丰富的销售总监，他们在为行商与行商队伍的管理而心里憔悴。

　　笔者最近看到北京中产企业管理中心赵毅先生介绍的武藏曲线，也就是逆微笑曲线。它是说，微笑曲线在经营领域是成立的，但是在管理领域却不成立。在管理领域，微笑曲线变成了逆微笑曲线，即加工生产在管理领域中利润率是最高的，而研发与行销两端的利润率低，呈中间高两端低的倒“Ｖ”形。故生产型企业要做自己擅长的生产，争取制造为王。我不完全赞同这个观点，对于生产技术复杂的企业，可以在生产流程工艺中创新，做到别人无法复制而具生产竞争力。但是那些生产技术不复杂的企业就不能走武藏曲线。这个曲线也给予了笔者一个启迪，如果把产业链作为横坐标，管理成本（或难易）作为纵坐标，我们就可以得出企业管理领域的微笑曲线。企业活动的管理难度高的在曲线的两端，难度低在曲线中间，两端是研发管理与行销管理，中间是生产加工管理。笔者在企业工作过16年，在生产线呆过一年，在研究所呆过一年，在销售领域呆过14年。企业的实践告诉我，行政人员与生产人员相对比较容易管理，但是研发人员与销售人员确实很难管理。而我国的教育体系中偏偏没有这两群人如何有效管理的课程，研发人员与销售人员的管理研究文章也少之又少。这两类人都是自由度很高的人，研发人员不是一两天就可以看到其研究成果，研究创意在大脑。而销售人员不是在企业内部办公，他们经常在客户那里从事销售工作，工作过程不可控制，销售技能在大脑。故研发人员与销售人员管理难度大，管理成本高。只有提高研发管理与行销管理水平，就可以降低研发管理成本和行销管理成本，让管理领域的微笑曲线变平缓，此时就可以获得经济学领域微笑曲线两端的高利润率。

　　在外部经济环境恶劣的情况下，如人民币升值、银根紧缩、原材料成本上升、劳动力成本上升、出口退税率下调、美国次贷危机，特别是全球经济开始走向萧条周期。中小型企业要想方设法从微笑曲线的右端突破，而不单单从左端突破。对于大型企业，可以走两端突破的道路，对于科技型企业可以走左端突破的道路，但对于大量的中小企业来说，走右端突破比较现实，有经商天赋的浙江人容易从右端突破。因为浙商在20世纪80年代初，都是靠内销与行商发家的，只是后来贴牌生产赚钱比较容易，而搁置了行商本领，错过了行商队伍管理能力提升的机会。

　　虽然浙江中小型企业走右端突破相对比较容易，也容易见效。但是难点也不小，很多企业家缺乏销售员的技能训练的管理以及销售队伍管理科学的修炼。行商不等于坐贾，坐贾就是办市场，等采购商上门采购。行商就是上门销售，主动寻求客户。坐贾队伍容易管理，行商队伍难以管理。温商开拓内贸面临“水土不服”的转型之痛。如温州眼镜业的潘女士，早在2007年就闻着危机的到来，因此去年年初就开始开拓内销市场，在杭州开了两家门市店，投资了70多万，结果今年销售业绩不佳关闭了。眼镜的生产商面临着与眼镜中间商、零售商的一场博弈，而在现代渠道建设中，潘女士缺乏经验与理论，故潘女士及其周边的同行退缩了。企业贴牌也是死，企业自己销售也是死，中小型企业似乎陷在两难困境。其实企业自己销售不会死，秘笈就是需要重新练就行商与行商队伍管理的现代武功。加强销售员的销售技能训练，加强销售管理者的销售队伍管理技能训练，以及企业家本身销售队伍战略性管理的修炼以及市场营销知识的提升。如娃哈哈，2000多名销售队伍创造187亿的销售额，其销售渠道的管理也是非常值得浙企去学习与模仿。如心连心电器公司自己拥有100多家电器专卖店，完成了从贴人家的牌到让人家贴牌的转变。如宁波佳星电器建立网络销售队伍，通过网络与电话销售主动获取客户订单。如新光集团在境外设立销售分公司，在境外建立自己的销售网络，依靠自己的力量把产品打入当地的终端渠道。如温州打火机老板潘武先生10多年来，一直加强市场销售人员的培训，自己拥有销售队伍，不断地摸索销售火机的新路子，如在1999年把打火机作为促销礼物，与白酒捆绑销售。如万向在1998年收购美国舍勒公司以前，曾经为这家公司贴牌生产了十几年。万向主动收购舍勒公司后，大胆吸纳舍勒公司的整个销售网，并以自己的名义进行销售，这种利用当地的资源，建立自己的市场体系，不仅仅满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心，而且万向自己直接面对客户，不断地收集与研究客户需求，保持与终端客户的联系，把握消费者需求变化。建立与管理当地销售队伍，从而为万向公司积累了销售队伍管理的经验与智慧。

　　中小型企业面临的危机既是危险又是机会。危险在于全球经济进入了萧条期，而且这次萧条期将有3-5年。很多企业将面临“不生产等死，生产快死”的危险困境。机会就在于加强行商队伍管理与行商技能的团队化。浙企在往右端突破，尽管也会面临失败，但是作为敢为人先的浙江企业家，肯定可以开创右端突破的辉煌历史，浙企突破的秘笈就在于“内提高销售技能与销售管理技能”。其实销售技能不是短期的，21世纪初，美国的销售与销售管理的主流是战略性伙伴销售技巧与战略性销售队伍管理，而我国培训行业还在讲顾问式销售技巧和销售团队的管理技巧。故政府需要对中小企业实施销售与销售管理的训练政策，为中小企业提供训练有素的现代销售员与销售管理人才，改善中小企业的销售与销售管理环境。中小型企业如果提高了他们的销售与销售管理技能、分销与分销管理技能以及营销与市场运作技能，中小型企业就将在这场经济危机中生存下来，开创在微笑曲线右端优先突围的局面，继续自由地驰骋在世界经济浪潮中！