今天上午一直到下午，我们听了好几个演讲和论坛，对德鲁克的领导力怎么看的，讲了几个重要的事情，按照德鲁克的说法，德鲁克讲管理是一种实践，其本质不在于知，而是行，如果说仅仅知道了，德鲁克先生关于领导力方面的论述还完全不够，我们作为一个企业的领导人，如何把德鲁克先生关于领导力方面的一些论述用到我们为自己的企业制定企业战略这方面来，这恐怕对于我们现在处在金融风暴的时候企业家们应该做什么事情更加要紧一点。

要讲这个题目很难，难在什么地方？一个企业的战略现在类似于这样子论述的东西太多、太多了，究竟德鲁克关于企业战略思考中间问了我们的企业管理者什么样的问题，究竟我们怎么样来正确地回答这些问题，这可能是我今天下午要讲的一个主要内容，我们都是来自不同的企业，也来自于不同的行业，但是我们都在管理，要讲到企业战略思维的话必须得讲或者必须得考虑一下管理企业，企业和企业管理究竟是一种什么样的关系？我选了德鲁克的这么一段话，德鲁克说“在过去的半个世纪里我们懂得了管理是所有组织的职能，他们都需要管理，所有经理都在干同样的事情，无论他们的精英组织业务是什么”，当我开始看到这半句话的时候我一点都不理解，我接下去看就明白了，刚开始我看头半句话，觉得医院是医院，学校是学校，工厂是工厂，钢铁行业是钢铁行业，你们做的和学校做的，纺织厂做的和房地产商做的怎么可能是一样的事情呢？

再往下看，我们作为企业的领导人，我们都做了什么？我们每个企业、每个组织，不管是盈利组织还是非盈利组织，我们都在做什么？德鲁克接下去告诉我们所有的组织实际上都必须要把人集中起来，集中运作，必须要使人的长处发挥出来，要使人的短处避掉，而且要必须考虑我这个组织，不管是什么行业中的企业，我的组织结果究竟是什么，只有我知道了组织的结果是什么，我才能为自己这个企业定下一个明确的目标来。

就像我们背板上写的那句话，领导力本身只是手段，领导力能产生出什么结果才是核心问题，德鲁克接下去就说：“所有的组织都必须很负责地思考”，被他称为“事业理论”的东西，这套事业理论是什么呢？就是我这个企业为什么建立起来，我这个企业建立起来以后怎么样子来运作的，怎么样来采取行动的，我这个企业究竟凭什么来决定我做什么和不做什么，从我们多少年企业管理实践当中都知道现在一个企业，特别是一个企业家做什么事情比怎么做更重要。

一个企业凭什么决定我这个企业要做这个而不做那个，这就是德鲁克的“事业理论”中间介绍的内涵，要想很深刻地理解德鲁克的这一段话，恐怕还得从最开始我们必须要考虑什么是组织的结果，组织的结果究竟是什么，结果在哪里，一个企业的结果究竟在什么地方，这个咱们各位有没有想过？刚才咱们圆桌会议上面我很高兴听到王永治副总裁的一个例子，好像咱们来宾们听了这个例子以后都拼命鼓掌，他讲的例子好像很简单，他有大区的销售经理，把他的办公桌撤了，撤掉办公桌给他一辆车，王总跟他说“你的结果是在客户那儿产生的，而不是坐在办公室里产生的”，很朴实的一句话，就是很朴实的这句话跟德鲁克讲到了“我们必须要思考什么是组织果？”，“我的结果究竟在哪里”，继续往下问“我的组织结果究竟是在企业内部还是在企业外部”，这个问题好像问的有点有点把我们人给问闷了，结果究竟是在内部还是外部。

德鲁克在另外一个著作中间提到这么一个话“在当今存在的组织机构中间任何一个都是为机构外部作贡献，为供给和满足非内部员工而存在的”，企业的结果不能够是在企业内部，而必须是在企业外部，德鲁克先生特意举了营利组织和非营利组织这种两个类型不同的组织，工商企业之所以存在，我们在座的恐怕很多人都是属于工商企业，工商企业之所以存在是为了给顾客提供商品和服务，而不是为员工、管理者提供工作。医院之所以存在不是给护士、医生找一份工作，医院之所以存在就是因为有病人，有病人需要治病，病人治病才找到你医院里面来，但是病人愿意在医院里头呆着吗？这些病人是你的员工吗？完全是你组织外部的成员，德鲁克还接着说“学校之所以存在不是为老师，而是为学生”，所有这些我们组织管理者如果忘记企业组织做什么地方很可能会在我们的战略思维上面引起某种混乱。

所以德鲁克在总结前面这些话以后说“如果忘记了这几点那就是错误的管理”，为什么呢？因为组织内部不会有成果存在，一切成果在组织之外，企业的成果是通过客户产生的，企业付出的成本和努力必须通过客户购买你的产品、购买你的服务以后才能够成为我企业的收入，才能够成为我企业营利的基础，我之所以要讲德鲁克的事业理论之前要把德鲁克的这两个观点特别提出来，一个观点管理最要紧的是看结果，第二个观点，结果不是在组织的内部，而是在组织的外部，如果我们的企业家们能够在做战略思考的时候，用这两个最基本的德鲁克关于管理、关于结果、关于战略思考的最基本的这两个观点作为底子，剩下来那些问题相对说来就容易多了，为什么说相对说来就容易多了呢？那么就是说有人可能会问了，平时的时候，风平浪静的时候有没有船长也不要紧，今天上午讲了，那么是不是在现在这样一个非常动荡的这么一个形势下面我才需要来考虑我的战略呢？按照德鲁克的理解，在一个企业不管你是遇到困难的时候，在顺利的时候，甚至在登峰造极的时候，一个企业真正需要考虑他的战略的时候，特别是在他的成功的时候，在02年的时候德鲁克为美国加州的克莱蒙特管理学院院长那边，那个院长写了一本书，《战略的挑战》，中文版已经出来了，德鲁克在序言中间讲了这么两段话，那本书是02年出版的，在我们目前将来极可能同样是动荡而且是多变的年代里一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常的重要。

同时德鲁克还告诫我们说“大多数企业不论大小、不论纯粹国内企业还是跨国企业，传统的战略都开始面临新的挑战”，实际上德鲁克对战略的研究远远不止02年，1964年出版的一本书，国内翻译为《成果管理》，当时德鲁克不是把它叫成果管理，而是讲战略的，战略就是政治家、军事家用的词，你现在让企业家也来用这个词，恐怕这本书不会好卖是不是改一改，德鲁克先生后来把这本书改为《成果管理》，这本书里面德鲁克把一个领导者如何考虑自己的企业战略问题提出了一系列的问题，所有这些问题如果说我们能够简单地看一看，先跟大家讲了一下，战略是不是万能药，战略是什么？战略是预测吗？战略是不是一套工具、一套技术啊，战略是不是我今年定完了，明年后年我就可以高枕无忧了？战略是不是能够帮助我规避风险、消除风险呢？德鲁克说“都不是”，那么战略是什么呢？他说战略是一个不断进行的、系统的作出企业风险决策的过程，要组织力量执行这些决策，并且不断用组织有系统的反馈对这些组织结果进行评估。

要注意，这里面德鲁克先生实际上跟我们提出了一个战略究竟是什么？战略是一个思考的工具，在另外一个场合德鲁克明确提出战略是规划的思考工具，思考什么？思考我这个企业领导者为了取得明天的结果从现在开始就应该做什么，从这个论断上面我们再回过头来看看我们中国企业所走过的路，中国改革开放三十年来，现存的企业有做得很好，几个亿、几十个亿、几百个亿，从国内做到国外，全球化、国际化，但是在这三十年过程中间成功的企业我们看到了这么多，失败的企业我们看到了多少？回想一下这三十年来中国究竟有多少失败的企业，它们失败之所以失败是什么原因？是不是在97年东南亚金融风暴中间死一批，是不是在什么政策下面又死一批，我们现在看看我们现在留下的这批企业，他们之所以成功，又是为什么会成功呢？我们作为企业有没有想过？必须深层次的问题，不仅仅是看金融危机的问题，在这儿要说的德鲁克讲到战略规划是一种思考的工具，而且还给我们指出了具体的操作方法，什么操作方法？德鲁克最后说战略规划始于企业的目标，在每个目标里面我们要问一个问题，为了实现明天的目标我们现在做一些什么，接下去说为了获得明天，第一件要做的事情往往就是摆脱昨天。

“摆脱昨天”，这个说法说起来非常容易，做起来并不太容易，今年年初有一个国产手机的总评，在国产手机总评榜活动结束以后，评出了27个奖项，9家中国企业手机生产厂家，其中联想取得了三个第一，三个第二，相当了不起，联想的手机，这个结果好像联想手机在中国国产手机排行榜上还挺辉煌的，但是就是在这个排行榜出来以后没有过几天，今年1月底联想集团宣布要用1亿美元价格把手机业务卖掉，要转让给私募基金，然后接下来这个消息一公布，各种各样的猜测都过来了，为什么联想手机卖掉这几个举动引起了媒体、评论家、企业那么大的关注？不管联想卖掉手机业务还是怎么样，实际上联想卖掉的部分业务并不是从今年1月份卖手机的业务开始的，前几年当联想并购IBM的个人电脑事业部的时候，中国的企业是一片欢呼声，都觉得这一下中国的企业做得厉害了，居然把IBM个人电脑事业部也给并购过来了，可是在并购以前，联想走过了什么样的一段路程呢？

当开始联想电脑执行过很多不同的战略，联想曾经搞过我既要成为像IBM那样子的设备供应商，也要成为像思科这样的什么供应商，还要成为像美国在线这样的网络服务的供应商，一下子提出三四个主题，完了，开始把精力分散在各个不同的领域，但是除了联想本身电脑以外，其它的项目中间都显得不大成功，不成功到什么程度？它的网站怎么样？后来卖掉了，它那些原来准备搞的服务也不要了，为什么不要？联想在当时因为2004年的时候联想又搞了一次战略规划，检讨了前几年为什么我会这样子？因为当初它在提出来这三个拳头打人以前，联想的电脑在国内市场上的占有率大概30%，当时戴尔的占有率，2001年的时候戴尔占有率是百分之四左右，可是到了04年的时候，联想电脑在中国市场上的占有率一下子掉到不到20%，而戴尔相反从百分之四上升到百分之七点九，经过了这么一个弯路以后，联想就想为什么我这个电脑市场份额就越来越少，所以在04年的时候对战略重新做了一个调整，把所有联想的业务分成第一类、第二类、第三类，第一类业务肯定是它最强的电脑，把其它不大要紧的放到第二类、第三类。

实际上在04年的时候联想就已经开始在战略规划的时候开始放弃掉了一部分业务，今年年初又把手机业务放弃了，所以德鲁克在这儿说“为了获得明天第一件要做的事就是摆脱昨天”，摆脱昨天在德鲁克的的意思中间就是有计划地放弃，为了获得明天，不见得我什么事情做得好，我明天要做一些新的不同的事情了，那么我现在手头上哪些事情需要做，哪些事情没有必要做呢？

上午我们在看介绍德鲁克的电视片的时候，曾经谈到过韦尔奇来评价德鲁克，韦尔奇说全世界的管理者都要感谢这个人，因为他理清了我们人和组织在社会中的角色，韦尔奇上任以后他找德鲁克咨询，德鲁克还问了他两个问题，这在韦尔奇自传中间问到了，德鲁克问他的第一个问题是如果你现在还没有进入到这个业务的话，你还不会做这个业务？第二个问题就是如果你对第一个问题的答案是否定的，那么你现在应该怎么办？实际上德鲁克也就是在给韦尔奇讲如果我这个企业想重新搞一个战略规划，想走新路了，想开新的路子了，我必须得放弃昨天，所以当德鲁克讲到战略是什么的时候，两个主要观点，一个战略是一种思考的工具，思考为了取得明天的目标，我今天应该做什么，第二个为了取得明天，第一件要做的事情往往就是摆脱昨天。

有了这个东西打底，再来看德鲁克的事业理论就很容易理解，德鲁克好像很少用“理论”这两个字，他讲一个企业，不管是非盈利组织还是什么，每个组织都按照自觉或者不自觉地以一套自己的事业理论在运行，这个事业理论包括了三个假设、四个条件，这三个假设四个条件不可能全部一一讲清楚，时间关系，但是我就想对环境假设上面琢磨多一点，对环境的假设中间德鲁克特别提出来了市场、客户、分销渠道、竞争等等，这些都是我们经常挂在嘴边上的词语，这些词语我们怎么去理解呢？比如说就讲市场和客户，现在大家都在讲市场，都在讲客户，德鲁克问了几个非常有意思的事情，第一个事情我们的业务是什么，第二个问题我们的客户是谁，第三个问题客户的认知价值是什么，这三个问题在看过德鲁克书的好多企业家每次碰到我的时候说黄老师，这三个问题太难回答了，非常困难去回答，我们的业务是什么，难道连我这个企业老总、我这个企业董事长都不知道这个业务是什么吗？这是不是有点天方夜谭了？我们的业务是什么？非常难回答，前两天我看到一篇文章，说的很有意思，说现在是普通民众和美国总统用的是同一个品牌的牙膏，咱们现在早晨起来刷牙，用什么牙膏，说出几个品牌牙膏？高露洁、佳洁士，甚至咱们很有中国特色的中华牙膏都给联合利华收购去了，就这么一个大形势下面，牙膏厂怎么过、怎么活？中国的牙膏厂，特别是小一点的牙膏厂，地方性质的，怎么活？如果说人家问牙膏厂厂长，你们厂是干什么的？你们厂业务是什么，他说我们厂是造牙膏的，那你这个牙膏能和高露洁、佳洁士这些牌子相抗衡吗？很难。

重庆牙膏厂做了一件非常了不起的事情，在企业管理方面，在考虑我们的业务方面是什么做了一件很了不起的事情，你要问我的业务是什么，我如果说我是做牙膏的，我肯定争不过宝洁，但是看看周围的情况，现在人们的生活水平都提高了，除了牙膏以外咱们还有很多其它的口腔保护用品，原来我们从来没有听说过的牙线、牙贴等等东西，现在好像很普通了，那么这些东西和牙膏厂有什么相干呢？实际上重庆牙膏厂就是根据人们生活水平的不断提高，对口腔护理的要求不断提高，就在想我这个牙膏厂究竟业务是什么？后来01年改制的时候重庆牙膏厂改名，可能说登康谁也不知道，但是一说冷酸灵大家都有印象，曾经一段时间冷酸灵红遍很多地方，除了冷酸灵还做了很多东西，都是跟口腔保护有关系，都是口腔护理品，他把牙膏厂改变为登康口腔护理有限公司，这不仅是公司名改变，而且是业务改变，当国外名牌大举进军中国市场，这家很小的企业，几百个人，这家企业所做的事情，问我的业务究竟做什么。

后面两个问题恐怕更加难回答，我们的客户是谁，我们的客户认知价值是什么？我都是在讲德鲁克这三个假设中间的第一个假设，对环境的假设，包括对客户、对市场、对竞争、对分销渠道的假设，就讲对客户，我们的客户是谁，客户的认知价值究竟是什么，什么是客户的认知价值，客户买一样东西回去，他究竟是买这个东西对他的用途还是花这些钱买一个东西当一个摆设，他买一个东西究竟是什么，德鲁克举了好多例子，有些东西很经典的，比如说一个四十多岁的妇女和一个十几岁的小女孩到商店里去买鞋、买衣服，她们挑的绝对不是一样的，为什么？昨天我从上海过来，碰到一个企业家，原来曾经也听过德鲁克的课，他跟我讲有一个客户到他那买一个电钻，钻头型号他正好没有，这单生意没做成，他说黄老师，碰到这样的事情怎么办？正好客户想要，要的很急，我正好没有这个货怎么办？后来他自己回答了这个问题，我就问了他一个问题，我说客户买回去这个电钻干什么用？他说我就是想在墙上打一个洞，我说一个客户打一个洞跑来买电钻，你不会没有别的东西让他达到这个目的吧？客户究竟要的是什么，这样的例子在我们三十年改革开放企业发展过程中间很多，比如说有一个八十年代咱们城市体制改革开始，八十年代初的时候大家开始穿西装了，西服正装，中山装穿惯的人想办法穿西装，西服价钱很高的，很贵，还不能自己洗，自己洗还要送到干洗店洗，一个贵，一个跑除去到干洗店洗，有几个人买得起西装，有一个镇一个小作坊的老板，就靠七个人开起来，这个作坊老板问自己一个问题，看准这个机会，大家都在穿西装，但是买不起西装，怎么把买不起的西装变成买得起的西装，就像当时弄相机一样，怎么弄出西装让别人买得起，西装面料很贵，面来很贵整个服装也贵，贵了以后影响销售，影响接受群体，同时西装还得干洗，不能用水洗，他就琢磨这个事，既然西装是贵的，我能不能用便宜一点的，当时的化纤面料已经很多了，用化纤面料代替毛料做西装行不行？答案可以的，但是用化纤面料做西装面料的话还是不能用水洗，他又去琢磨为什么不能用水洗？西装不能用水洗，因为西装衬里怕浸水，一浸水马上西装就变形，洗一次不能用了，烫也烫不平了，他说我不信找不着一种衬里能够不浸水的，真给他找到了，后来他出了一种西服，正装很好，但是化纤面料，不怕水洗的衬里，扔到洗衣机里面洗都不要紧，大大降低成本，卖的很火，从一个借款五千块钱只有七个人的小作坊发展成为一个上千亿资产，就是经过短短十年时间，就这么一个公司，可是事情一直不断在变。

刚才讲到一个环境的变化，环境的变化说实在的不仅仅是一个客户，各种市场也在变，到了九十年代，九十年代的时候谁还买那种很低档一二百块钱买化纤面料，用水洗的，当时人们要求是休闲装，要求比较随便一点的，对西服要求高级一点的、高档一点的，所以当他看到这种变化以后，他重新问自己的业务是什么，我那种价廉物美的，用化纤面料做的西服能卖得动吗？卖不动了，就该走路了，换跑道了，我开始跑别的，既然市场需要运动服装，我就搞运动服装去，你说客户的认知价值是什么？国内的企业是这样子，国外的企业也是一样的，第一台照相机发明出来的时候，这个照相机大的用马来驼，现在很多人在照相，数码照相提出来了，当时提出一个口号，只要你按下按钮，剩下来一切我负责，这是研究客户的认知价值之后才去做，要想办法满足客户的要求，满足客户的要求最关键的在哪里？客户想要什么你知道不知道，如果客户想要的东西你当老总的或者说企业的管理者都不是很清楚，那么企业生产出来的产品和服务恐怕就很难办了。

我们中国有不少企业已经走出去了，走出去的这些企业比如说海尔在巴基斯坦有一个工业园区，巴基斯坦前一段时间里面卖的洗衣机，不管你是西方发达国家生产的还是其它哪一个国家生产的，洗衣机卖的都相当不好，卖不动，为什么卖不动？我在这儿买一个洗衣机，咱们现在市场上的洗衣机容量大概是四点五升、五升，巴基斯坦人不买这些，不管是GE品牌还是惠普品牌，他不买，他买回去没法用，为什么没法用？巴基斯坦能够用得起洗衣机的这些家庭说实在都是家庭人口比较多，巴基斯坦的人穿大白袍子，大白袍子就像床单对折过来一样，我们洗衣机一个床单扔进去，恐怕动力转不动了，如果家里有五个男的，需要一天洗五个袍子，你要让他洗多少回，所以你不管什么牌子的都卖不好、卖不动，海尔聪明就聪明在这儿，它发现这一点，为什么连那么好的品牌的洗衣机都卖不动？最后它在巴基斯坦市场推出一种一次能洗12公斤的洗衣机，三件袍子扔进去照样转，这么一来有钱买洗衣机的人觉得这个玩意儿不错，我省力了，销路出来了，你说客户的认知价值是什么？这是创新还是改动？它只做一个小小的修改，不能用中国生产出来的冰箱拿到巴基斯坦、南亚，我们中国出来的冰箱拿到那边卖，那边成水灾了，为什么？那个地方潮湿的很，家里人多，冰箱老是一开一关，一放水，下面放水的盘子一会儿就满了，根据这些细节，海尔根据当地环境，根据当地究竟需要什么东西生产出来，在那边生产出来的东西销路都比别人好，三个假设中间，对环境的假设，我们抓住客户、抓住市场，因为时间关系，只能简单说一下，比如说讲到对核心竞争力的假设，我们现在都在讲核心竞争力，现在能够活得好的企业肯定有它的核心竞争力，为了培育自己的核心竞争力，德鲁克建议作为企业的领导者要问自己什么样的问题呢？德鲁克问的问题很简单、很简单，他就问企业的领导者，我这个企业究竟擅长什么？哪些地方我做得比别人好，付出的比别人少，你有没有找到这一点，你有没有想过我这个企业最擅长的是什么，哪些地方我做得比别人好而付出的比人家少，这两个问题咱们企业在做战略规划的时候想没想过？如果我们按照德鲁克给我们指出的思路往下想，这个事情我好像做得比别人强，而且我付出的比别人少，这个方面你多下一点工夫，把其它无关紧要的东西砍掉一点，集中力量在这个地方培育你的核心竞争力的问题，就很有可能培育出来。

关于对使命的假设我就不多说了，因为上午和下午大家都谈到了使命，但是即使我所有对客户的认知知道了，也是正确的，我对环境的认识也是知道的，我自己的核心竞争力也知道的，有一个很好的使命了，这个战略是不是就能够成功了？德鲁克接下来提出来，一个有效的理论必须满足四个条件，这四个条件就是适应理论的三个假设必须符合实际，这三个假设之间必须匹配，而且你这个企业里面的上上下下都应该知道和理解。

最后还有一条，必须得经常审视自己的企业使命，必须经常身世自己企业的事业理论，这方面经验很多、教训也很多，我们国内很多的企业在做战略规划，规划做完了，做完了以后在执行的过程中间碰到麻烦，好像这个战略很难推下去，不要说到基层了，甚至到中层都开始遇到阻力了，我问过不少企业，去过的不少企业都有这样的疑问，为什么我制定出来很好的战略规划却很难执行下去？这些东西不是靠发执行力的书，每个员工人手一册能够解决得了的，这里要看什么？德鲁克问我们，你的企业中间是不是大家都知道你要干什么，你想达到什么目的，你想满足客户什么需要，你想用什么样的产品和什么样的服务满足客户的需要，这些问题你清楚不清楚，你的团队清楚不清楚，你的中层领导、你的员工清楚不清楚，如果对这些问题只有你董事长知道，只有你总经理知道，而其他人不太清楚的话，这个条件没有满足，即使你前面三个假设做得再好恐怕也会遇到一些困难。

上午也已经讲到了，Dr. joseph Maciariello讲到使命的例子，60年ITMT人实现了他们的使命，让每个家庭都有电话，实现了这个使命，如果这个使命不改，不改它的事业理论，恐怕走下坡路，实际上美国的长途电话ITMT没有占多少份额，给其它公司占去了，其它的例子举不胜举，通用电气也犯同样的错误，通用汽车怎么分类的？按照原来产品分法的话，它是按照人家的收入来分的，有钱的人我给你高端车，中间的层次给你中端的，钱少的给你便宜一点的车，根据收入分配来定产品，这个理论六、七十年一直是成功的，但是到七十年代这个理论不行了，为什么不行了？六七十年代汽车已经在美国普及了，那个时候人们开始买其它各种各样的车了，刚才主持人吴国凡介绍我在德鲁克研究生院学习，我住在一个人家里，三口人，男的开车做生意，女的开一辆车去玩，还有一辆车带孩子去郊游，两个人三辆车，后来美国人不是根据挣多少钱买什么档次车，而是根据用途买车，但是通用汽车它生产车间生产出来的还是按照收入高低来定产品，这个时候你说它的车还能够像原来一样卖的好吗？这个时候你的事业理论不去审视一下可能吗？不可能，所以德鲁克的事业理论好像很简单看起来就是三个假设、四个条件，但是真正要弄起来、要解释起来很多，但是我们没有这么多时间，我就希望咱们企业领导人经常问一问自己这三个问题，我们的业务是什么，我们的客户是什么，我们的客户是谁，客户的认知价值是什么，按照德鲁克的说法，客户购买的绝对不是产品本身，而是产品和服务给他带来的价值。记得这句话就能够很好地知道客户究竟想买什么，他买的不是产品本身，而是给他带来的产品价值。

当然即使有一个好的理论，有一个好的使命，我们必须把它转化为战略，而且战略也好、使命也好必须要把它分解成为可以实现的具体的目标，至于目标是什么，我想跟大家分享几个字，德鲁克对目标这么说的，目标不是命令，目标是方向，目标不是命令，目标是承诺，目标是创造未来的手段，目标是用来衡量绩效的标准。

这个和我们平时所讲到的目标管理和绩效考核好像有点不大一样，在德鲁克看来目标是一种方向，你的目标一定要说明我这个企业是往哪个方向走的，而不仅仅是像非常流行的SMART原则里面讲到可操作性，一定要有可操作性，但是目标首先指明我这个企业的方向，你定下这个目标以后，这个目标要成为你全企业上上下下一致承诺，大家一起做的，而不是上面老总发布命令下面员工完成，要实现这个目标，就像德鲁克对战略规划是什么说的一样，战略规划是思考的工具，是为了取得明天的结果，我今天开始要做什么，它是一种动员企业的资源和力量来创造未来的手段。

当然我们讲到目标的时候离不开衡量绩效的标准，总得说来德鲁克对目标的说法，说明了对企业领导者的目标要求，要想给企业定一个战略，或者说要把原来的战略给修定一下，这三个假设、四个条件，今天在这儿给大家做一个简单的解释或者说介绍，归根结底还是这句话，领导力本身只是手段，领导力能够产生出什么样的结果是问题的核心，从刚才德鲁克讲到的这些关于目标也好、关于战略思考也好，达到明天的结果也好，统统可以看出来德鲁克的战略思想围绕着最后我这个企业出什么绩效，我这个“绩”是从哪来的？两个或者说三个基本的观点，开始我这个企业管理要出绩效，这个结果存在于企业外部，不要犯德鲁克在二十一世纪管理中间讲到管理者容易犯的错误，因为管理者经常在一个企业中间，对企业发生的事情非常关心，而看外部世界的时候，经常戴着一副厚厚的变色眼镜，当看不清外部变化的时候，要取得外部的结果就比较困难了。

另外还有一个，每一个企业都在按照一定的事业理论在运行，这些事业理论中间的三个假设和四个提出，我们必须不断地审视，从审视事业理论、从审视事业环境的过程中间，从分析自己企业核心竞争力的过程中间来找到我们企业的机会所在，来创造企业更加辉煌的明天，因为时间关系，我就想简单介绍一下，谢谢各位。(本文系第三届彼得·德鲁克高层管理论坛发言稿 杭州)