其次，基于以上战略采购四种全新理念的树立，构建战略采购的方法与策略。

　　一是要进行组织设计。一方面，根据员工现有能力，结合职业发展规划中的能力提升，进行组织专业化分工，设立不同的职能部门，每个部门的职能做到完善且独立，没有职能的缺失和重叠，确保组织运行的高效准确；另一方面，需要构建组织内控系统，需要不断的发现、完善和纠正组织运行中存在的不足与偏差，减少内耗成本。

　　二是要选择战略采购策略。主要介绍了差异化采购策略及采购技术。差异化采购就是对不同类别的采购内容实行不同的采购策略。要求对采购物资进行分类，目前，采购物资主要分为：战略类物资，这类物资的采购价值高，采购风险大，对企业的长期发展具有战略意义，需要我们对外和供应商建立战略合作伙伴关系，对内依靠价值分析和价值工程来降低缺货风险；杠杆类物资，巨大的采购量，使得这类物资的采购成本占据了总成本的绝对比重，需要我们实施标准化、同质化的策略，压缩采购种类，提高标准化的程度，在保证采购质量和技术要求的前提下，最大限度的降低采购成本，对集团公司的利润做出较大贡献，充分发挥1：N的杠杆效应。所谓1：N效应，就是通过对采购物资进行标准化分类，合并采购种类从而缩小采购范围，增大同类物资的采购数量。以客观的采购量来增加议价能力和谈判的话语权，有效地降低采购成本，同时几倍或几十倍的增加销售利润，实现杠杆效应的最大化；瓶颈类物资，需要我们减少紧急采购和增加替代品采购，以降低缺货风险和溢价风险；常规类物资，以低值易耗品为主，可以通过建立集团采购目录，以有效的库存管理来解决。

　　针对四种采购物资的分类，应用新型的战略采购技术是实现战略采购目标的重要手段。战略采购技术主要有价值工程、杠杆工程、谈判技术、供应链采购、电子采购、拍购技术等。

　　三是通过采购管控方式的确定，在集团公司内部形成采购职能集分权的合理分配。主要受到以下五种因素的制约：采购杠杆效应、物流成本占比、供应资源集中度、价格波动、采购缺货风险。

　　四是在构建采购管控职能的时候需要遵循三项基本原则，首先是能力原则，通过跨职能团队的形式，构建采购管理职能中的策划和供应操作。

　　效率原则：针对采购价值链，在母子公司之间，适度分配权限，在控制采购成本的前提下，提高管理效率。而权力分配主要有三种方式：集权管理，由集团公司统一进行。半集权管理，集团公司和分子公司分权负责采购和供应职能。部分集权管理，集团公司和分子公司分权负责不同采购物资的采购和供应。

　　内控原则：通过事前、过程、事后的内部监控，降低采购管理风险，其中，事前控制是内控的重点，包括以下几个方面：

　　请购控制：以信息为导向的请购价值链管理，决定采购数量和质量是否符合要求；其中包括：信息汇总，全面、准确的汇总原材料、资财备件、技术设备信息，形成初步采购清单。信息评估：分类汇总大宗、小额采购需求信息，整合压缩采购品种，形成初步采购成本分析。信息整合：根据已有的采购信息成立采购小组，培训相关的知识技能，形成初步采购指导价格。

　　供应商管理：供应商的资质是否符合企业要求；构建供应商管理及供应商开发两大体系，以供应商管理手册为纽带，建立动态供应商管理制度。一方面要对现有的供应商进行管理、维护、评估和筛选淘汰；另一方面要对目标供应商进行资质的认证，能力的开发，最终建立合作关系。基于以上两点不断更新北元集团的供应商手册，合理划分与供应商的合作关系，制定差异化管理策略：战略合作关系，以巩固合作关系为主要目标，必要时向后整合资源；信任的合作关系，巩固目前的合作关系，努力发展成为战略合作关系；谈判式合作关系：持续扩大谈判优势，了解供应商的成本利润构成；传统合作：不过分关注长期合作关系，扩大信息来源及价格选择空间。

　　采购决策：重点把握采购需求分析，事先控制采购风险，合理开展方案评估、并加强采购合同管理，有效判断采购价格是否合理，是否能满足企业需求，同时，积极引进电子采购技术降低费用成本、提高采购效率。

　　供应操作：而事后控制主要是通过供应操中的订单跟催、到货验收、仓储管理来提高供应效率，严格控制供应质量，通过多渠道沟通机制持续优化库存管理。对于订单跟催，需要根据采购合同制定出供货时间表，实时跟踪进行关键时点确认，同时针对出现的问题点，提出解决方案。与品质部门协作，进行到货的品质和数量检验。对于日常的盘点、物资损耗的信息汇总，按时制定库存补充计划。

　　总结以上的分析内容，采购是企业的重要战略职能、要用战略的思维看采购、要从战略高度定位采购、要从战略全局管理采购。