在我们对知识资本的基本特性有了初步了解的基础上，让我们联系企业的实践，从典型案例中进一步感受知识资本这个"精灵"的神奇吧。

 

　　企业往往把"做大、做强"作为自己的奋斗目标。"做大"，实质就是尽最大可能地增加企业的传统资本，扩建厂房增添机器设备，增加流动资金，扩大生产规模，努力跻身中国500强，或者世界500强。人们往往把"500强"作为规模庞大的象征。"做强"，实质就是尽最大可能地增加企业的知识资本，增强企业的创新能力，提升企业的核心竞争力，最大限度地扩大产品的市场占有率，最大限度地增加企业的经济收益。因此，"做大"与"做强"是两个完全不同的概念。"做大"的企业不一定能"做强"；而"做强"的企业必定会逐步"做大"。由于"做大"靠的是"硬件"，是看得见摸得着的，是已为人们接受和习惯的传统资本，因此，企业往往把主要精力集中在如何把"做大"上，并且，往往会错误的认为"做大"了自然就会"做强"，结果有可能导致患上"大企业病"，使企业陷入资金链断裂的困境。"做强"靠的是"软件"，是尚未得到人们重视的知识资本。无数典型实例说明知识资本作为企业的"软件"是极其重要的，是使企业真正"做强"的关键所在。

 

　　第四章　知识型企业的崛起

 

　　20世纪60年代末世界经济从战后的繁荣陷入严重的经济危机，但在美国却出现了一个十分引人注目的现象，一批高科技的小公司迅速崛起，并以超常的速度成长、做大，为美国经济的复苏带来了希望。如1968年创建的英特尔公司，1975年创建的微软公司，1984年创建的戴尔公司等。进入80年代，伴随着美国经济的缓慢复苏，"知识爆炸"这个词变得流行起来。知识的丰富大大开阔了人们的视野，使工业经济时代形成的价值观发生了很大改变，同时引起消费观念的日趋多元化、个性化和时尚化。消费观念的变化反过来又刺激了知识产出的加速。这些以知识资本为资本主体的企业被称为"知识型企业"。知识型企业的超常发展，引起广泛关注，随即各种类型的知识企业以燎原之势迅速在世界各地崛起。充分显示了知识资本对推动企业发展的强大生命力。

 

　　知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业，是进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业，是 以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业，是 以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，是创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业，是 以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。知识型企业往往是先"做强"，然后"做大"。

 

　　"做大"就是企业的规模大，企业有"五多"：拥有的实物资产多，厂房多，机器多，员工人数多，同时销售总额要多，即达到相当规模，例如跻身世界500强的企业，2005年度的最低限额是137.3亿美元以上。列在前面的"四多"比较容易做到，只要企业自有或筹借到足够的货币资本就行，盖厂房、买机器、进原料、招员工是很容易完成的，只是最后的"一多"要靠企业实实在在的功夫，要具有相当的核心竞争力，与企业是否"做强"有直接的关联。

 

　　"做强"是要求企业具有雄厚的知识资本，具有"五强"：企业的创新能力强，产品开发能力强，市场营销能力强，抵御风险能力强，综合盈利能力强。人们往往只关注英特尔公司跻身世界500强的规模巨大的一面，经常忽略英特尔公司创新、开发、营销等真正"做强"的一面。

 

　　对于知识型企业来说，知识资本是企业根本的生命线。假如把知识型企业比喻为一台计算机，那么缺少了知识资本这个"软件"，企业将一事无成。在知识资本这个"软件"的运作下，原来很少的传统资本会急剧增加，反过来又促进"软件"的改善。英特尔、微软和戴尔这三家企业都是先把企业"做强"，然后，顺其自然地"做大"。我们往往把"做强"与"做大"的逻辑关系弄颠倒了，错误地认为企业"做大"了自然就"做强"了。企业一旦做出一点规模，便急不可耐地头脑发热。要么进行收购，要么低成本扩张，要么涉足新领域，千方百计地热衷将企业"做大"。究其原因，一是在有些人的心灵深处隐藏着"贪大求全，好大喜功"的虚荣心，一旦时机成熟便会冒出来兴风作浪。二是"做大"易，看得见，摸得着，只要有足够的传统资本就可以很快见到"成效"；"做强"难，并非短时间能见到效果。君不见，好大喜功者大多是出师未捷身先死。

 

　　无论"世界500强"还是"中国500强"，考核的都是年度销售额。名曰"强"，实际上看到的是"大"。这就容易给人以错觉，不"做大"就无法荣登"500强"的宝座。其实，"大"是表象，"强"才是根基。无"强"则无"大"；要"大"则必"强"。当我们想到要跻身"500强"时，万万不可把"500强"误认为是"500大"。要把"做大、做强"从字面上改为"做强、做大"！