卓越的商业模式，不仅要具有独特的价值，形成具有核心竞争力的独特结构，同时，卓越的商业模式的各系统之间必须有内在联系，把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环，保持商业模式系统的一致性和协同性。
商业模式的一致性是要求商业模式各个系统需要具有共同的目标追求，对商业模式的结构达成共识，并且在系统的运作中严格按照这一结构的要求去运作。
企业的能力不单纯是企业某一个方面的特殊能力，而是系统经营能力，我们经常发现，很多企业经常面对这样的困局，企业要解决迫切需要解决的问题，大的方面从战略转型、核心竞争力、企业价值观到文化，小的方面从品牌、渠道、物流到研发，很多时候都无法实现预期的目标，有时甚至无功而返。
拿企业的研发和创新来说，重要性不用再重复，号召也提到了不能再高的高度，创新已成了我们可以脱口而出不用思索的词汇，可企业中为什么发明一项新技术、推出一个新产品还是很难，企业在经营上的进步因为技术发明和产品创新而形成的比例还是不高。究其原因，我们发现，不是单纯的研发问题，也不是单纯的创新问题，而是企业经营系统的协同问题。
谈到研发和产品创新，人们会首先想到能力，特别是技术的能力，再想到成本、风险、时间、责任，把责任落实到负责这项工作的人身上，这种惯性思维持续了很多年，但是正是由于企业的整个系统不能支持持续的创新，所以结果也就不能令人满意。
研发和创新的原动力应该来自于市场，而不是企业的内部，其最终价值也应体现在市场上，这种从市场到市场的路径其实是对企业整体能力的考验，它几乎要调动企业里的每一个环节。对市场需求的认识能力是起点，对自身行业的理解及与企业战略相联贯的定位是研发创新的基础，所以研发和创新从一开始就起源于企业中最关键也是最难的环节。从市场出发，研发和创新就进入了企业中全过程的管理环境，其中的投入产出、成本效益、人才组织、内部协同、评价方式、新产品推广、企业文化，都有不可或缺的作用，最后所有这一切的努力都要受到市场竞争的无情检验。这时候我们才知道，要想在企业中成功地搞好研发和创新，其实是要系统地改变这个企业。
系统理论提供了大量证据证明，在一个复杂的系统内最大化地扩大(忽视多因素概念而只注重单一因素 )任一变量，都会导致整体上的部分优化或者整个系统运行效果较差。在一个系统中，若只有一个因素对达到成功有重要影响，尝试把该因素最大化地扩大是可行的。然而，在一个复杂的系统中(其中影响成功的因素不仅一个)，最大地扩大一个变量的任何努力 (不管是对员工的满意程度、士气、产量还是其他等 )只能导致整个系统的部分优化。
管理一个公司意味着我们必须着眼于体制的系统性。我们不能忽视成功是多因素决定的现象这一事实。任何一个因素都无法保证成功。
前文我曾经提到我在华粹榨菜商业模式案例中的总结和反思，在这一案例中，并不是没有清晰的目标，公司领导层对打造中国传统食品第一品牌这一战略也没有异议，但是在商业模式各个系统的资源分配上，或者说对商业模式各个系统的定位上，领导层产生了分歧，部分决策层领导者没有认识到品牌塑造是这一商业模式的命门，不相信具有最佳品质的产品还需要靠广告打开销路，结果导致“万事具备，只欠东风”，功亏一篑。
戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。
无数成功和失败的商业模式一再表明，商业模式系统之间的目标一致性和协同性是商业模式取得成功的关键因素。
要实现商业模式系统间的一致性和协同性，就必须通晓各系统的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有系统来实现。通过应用“七维商业模式”系统来分析企业，要求细致地审视其所有七个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清它们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
作者：栗学思——实战派商业模式理论家，七维商业模式理论的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。栗学思先生创立的七维商业模式战略理论，第一次采用系统论的思想，按照企业创造价值的内在逻辑，创造性地把商业模式系统分解为价值需求、价值传递、价值载体、价值创造、价值驱动、价值选择，价值保护等七个相互依赖、相互协同的子系统，同时提出了“战略就是设计企业未来的商业模式”，“核心竞争力来源于商业模式的独特结构”的著名论断，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。欢迎交流：[email protected]