谁吃了你的时间？
你是否每天疲于奔命，但却成效甚微？是否感觉每天都在为别人打工？是不是感觉身不由己，无法控制自己的工作和生活？如果你遇到这些问题，那么你需要学习一下如何管理你的时间。
试问：下列这些关于时间的说法，分别是正确还是错误？
A、因为有“生物钟”的存在，人对时间的感觉不受外界影响？
答：错误。尽管人有“生物钟”，但是心理学的实验表明，人对时间的感觉是最
不可靠的。比如，看一个很好看的电影的时候，你会觉得时间过得很快。而等待
诊断结果的时候，你会觉得时间过得很慢。
B、有效的管理者总是先对工作任务进行计划？
答：错误。工作计划往往只是纸上谈兵，真正有效的管理者，总是会从时间安排
上着手。他们并不以计划为起点，而是首先清楚地认识自己的时间都用在什么地
方。
C、时间是一项稀缺资源？
答：正确。时间是最为特殊的资源，他的供给完全不会增加，而且也完全没有替
代品。
D、通过回忆一天的工作，就可以知道自己的时间是怎么打发的？
答：错误。人往往最不擅长管理自己的时间。一些自认为记忆力很强的人，实际
上根本就记不住自己的时间是怎么过的。因此，要真正地了解自己的时间到底是
怎么使用的，只能随时记录。
E、有效的管理者与其他人的最大区别，就是非常珍惜自己的时间？
答：对。
一、时间的压力
作为一个管理者，往往会会花费大量的时间在非生产性和浪费时间的事务上。而且职位越高，浪费现象越严重。时间的压力体现在以下几个方面：
1、应酬和会议：有很多应酬对公司的业务发展并没有好处，也并不有助于自身
的职业发展。而即使是非经理人员也会经常受到各种占用时间的要求的轰炸，比
如没有必要的会议。表面上看来，这些事情似乎都非做不可，但是实际上，很多
事情根本就没有必要。
2、整块时间：对于知识工作者来说，写个报告，做个创意，或者做个实验，都
需要整块的，不受人打扰的时间。比如，一个程序员写一段程序，可能需要4个小时，如果分成8天来干，每天写半个小时，最后写出来的很可能只是一堆乱码。如果能专心致志地连续工作，一个上午就可以完成非常漂亮的程序了。
3、与人沟通：人际关系和工作关系的协调，应该占用更多的时间。如果一位经
理人认为与下属探讨工作、项目只需要15分钟时间，那他一定是自欺欺人。要想影响别人，至少要花1个小时。在很多公司中，即使在同一个办公室的人也完全依赖使用电子邮件和MSN来沟通，以为避免了面对面的冲突，实际上不但浪费时间，而且影响沟通的有效性，造成很多误会和矛盾。
4、人事问题：人事问题往往应该是最慢做出决定的。比如GE公司在选拔CEO的继任人选时，通常会用到5-10年以上的时间。即使是雇佣一个实习生这样的小事情，也至少需要花费两周的时间去沉淀和权衡。匆忙做出的人事决定，往往是错误的。以善用用人著称的通用汽车前CEO斯隆就曾说过，“我第一念就想到的人选，往往不是最合适的。”
二、记录时间
要想提高自己的效率，首先必须非常准确地了解自己的时间都用在了什么地方。很多有效率的管理者，都保留一份小本子，随时记录自己的时间消耗情况，然后定期检讨。有效的管理者往往连续三四个星期对自己的工作进行实时的记录，一年进行三到四次。有了这些记录，就可以发现哪些事情是浪费时间的。
非常重要的一点，就是对时间的记录一定要当时做，才能保证客观准确，而不能
靠记忆。
三、诊断时间
在有了准确的时间记录，之后，我们可以通过问自己以下几个问题，来找出浪费时间的因素：
1、哪些事情根本不必做？
你可以就每项事情思考：“这件事情不做，会有什么后果？”如果不会有任何影响，则这件事情应该立刻取消。许多大忙人，天天去“跑会”、“赶场”、“应
酬”，不知道耗费了多少时间。对这类事情，只要看看对于自己、组织和对方有
没有益处，如果没有益处，就干脆谢绝吧。
2、哪些活动可以由别人代为参加而不影响效果？
比如有些活动，邀请的单位只是需要你们单位来一个人就行了。这种情况下，就
完全可以授权给下属去参与。
3、我是不是在浪费别人的时间？
你可以很诚恳地去问一下你的下属，“我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果
的事情？”比如，有些管理者经常动不动就召开十几个人的会议，在这样的会议
上，实际上只有一两个人发言，其他人都在很不耐烦地等待会议的结束。一个比
较好的办法，就是只邀请必要的人员与会，然后将会议纪要分享给大家。
问题1，下列这些关于浪费时间的因素的说法，分别是正确还是错误？
A、每到季度末，积压的工作总是很多，这时候总经理总是带领大家加班加点，
体现了他卓越的管理能力？
答：错误。因为：一个机构中如果反复出现同样的危机，比如工作积压、存货危
机等，往往是由于缺乏制度和远见造成的。一项重复出现的危机，往往是疏忽和
懒散造成的，应该是可以预见的，因此，可以预先防止，或者设计成一种例行作
业，使每个人都可以处理。一个运作良好的组织，内部应该总是波澜不惊的。大
家把主要的精力放到规划未来上，而不总是轰轰烈烈地“救火”。
B、两个人花一天能干完的活儿，四个人只需花半天，就一定能干好？
答：错误。因为：人员过多，也常常造成时间浪费。因为大家的时间，可能没有
花在工作上，而是用来“扯皮”了。判断人数是否过多，有一个可靠的标准。如
果一个高级管理人员，不得不将1/10的工作时间花在处理内部纠纷和摩擦上，这个组织就可以定义为“人浮于事”。早期的凤凰卫视，人员非常少，以至于“女
人当男人使，男人当驴使”，却在短期内做出了一个非常优秀的华人媒体品牌。
反观某些垄断媒体，很多栏目动不动就是上百人，却总是做不出好看的节目。
C、会议过多，说明组织不健全
答：正确。开会时就不能工作，工作时就不能开会。在一个结构设计接近理想的
组织中，应该是没有任何会议的。（当然这只是理想）你可以看看自己的时间纪
录，如果会议占去1/4以上，那你所在的一定是个浪费时间的不健全组织。
D、信息系统不健全也会造成浪费时间？
答：正确。比如同一家媒体，常常会有不同的好几拨记者跑同一个新闻。写出来
的报导又大致雷同，这就是组织内部的沟通不畅造成的。
E、需要某一方面的技能，就得雇佣一个这方面的专家？
答：错误。因为：如果组织只是暂时或者偶尔需要某方面的技能，比如一个法律
专家，还不如外聘一个顾问或者外包。因为雇佣一个专家，却不能使其长期融入
组织中，会造成人浮于事，反而浪费每个人的时间。
问题2：在分析了浪费时间的因素之后，就可以了解自己到底有多少可支配的时
间了。下列哪种说法是正确的？
A、在删除了浪费之后，就会有大把的可支配时间了？
答：错误。
B、即使无情地删除了所有浪费的时间，管理者的可支配时间也不会太多？
答：正确。因为：如果一位高级主管声称自己有一半的时间可供自己支配，那么他一定根本就不了解自己的时间是怎么过的。高级主管大约只有1/4的时间能用
在重大事务和真正有贡献的工作上。当然，即使只有1/4的自由时间，也可以用
来办成几件大事。
C、有效的高管，至少有一半的时间可供自己支配？
答：错。
D、一位管理的职位越高，其可供自己支配的时间越多？
答：错。
四、自由时间
如何运用可支配的“自由时间”来做那些真正重要的事务？这个要因人而异。一些成功的管理者提供了如下的经验：
1、集中自由时间：时间如果能够集中，即使只有两个小时，可以办成几件大事
。反之，零零碎碎的时间，纵然总数很大，也是毫无用处。
2、将例行工作排在固定日期：有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定
排在一周内的某两天办理，而将其他日子的整个上午保留下来，处理真正重大的
事务。
3、早起办公：一些有效的管理者每天往往会提前90分钟到达公司，专门从事研究性和前瞻性的工作。这样，每天上班的时间是提前了，但是工作的成效至少要好过每天加班，还躲过了上班的早高峰。另外，早睡早起更有利于身体健康。
有一些公司有爱加班的习惯，造成人们以为晚上可以加班，因此白天的工作反而
松松垮垮。当然有一些行业的人每天加班是没有办法，比如广告公司，往往要等
待客户给出指示，才能工作。
五、事情的轻重缓急
任何事情，都有两个属性，一个是“轻重”，也就是重要程度，是指如果事情办了，会带来的长远的好的影响；另一个是“缓急”，也就是紧急程度，是指如果不办，会带来的坏的影响。一个有效的管理者，往往会非常清晰将所有事务划分为四类。
1、不重要而紧急
比如公司的产品质量出了问题，需要紧急召回。这就是一个紧急问题，但是仅仅
解决这一次的质量问题并不能保证下次不出问题。充其量只是暂时度过这一危机
。很多管理人士觉得自己忙得四脚朝天，天天当“救火员”，就是因为只专注于
紧急问题。
2、重要而不紧急
产品出了问题召回之后，如果不深入地分析根本的原因，不去思考如果避免类似
问题的发生，那么下次肯定还会出问题。而大部分的公司都是陷入了这样的恶性
循环中，令员工疲于奔命，而无暇去为将来做规划。
低效率的公司，正是忽略了如培养人才、建立质量监控体系、树立品牌、确立竞
争战略、维护投资者关系这样的重要事务，才令公司业务在不知不觉当中失去竞
争优势的。就好像把青蛙放进温水中，逐渐加温，等它发现自己被煮熟的时候，
已经无力跳出来了。
3、重要且紧急
在分析了前两种事务之后，你会发现，在一个公司中，真正既重要，又紧急的事
情少而又少。因为越是重大的事情，越是需要更多的时间来决策。如果一个公司
有很多“重要且紧急”的事务，那一定管理出了问题。
4、不重要且不紧急：且不紧急
比如说经理每分钟能打120字，而秘书每分钟只能打30字，打字这样的工作还是应该交给秘书做，因为对于整个组织来说，打字这样的事情既不重要也不紧急。
所以如果授权给秘书，一来节省管理者自己的时间，二来秘书对此更为重视，也
可以取得更好的效果。
六、体会：
时间的管理，从另一个方面来说，也牵连到一个人的哲学学习的怎么样，要区分
关键问题和非关键问题以及关键问题的关键方面与非关键方面等等，这类重要紧
急等的区分，就是一个小例。
小结：这次训练的内容主要取材于管理大师德鲁克的著作《卓有成效的管理者》
(The Effective Executive)，并根据自己多年的工作经验做了一点调整。要点如下：
1. 重要的事务需要连续的时间来处理
2. 人事决策需要用去更多的时间
3. 在对工作进行计划前，要先分析自己的时间安排
4. 所有事务按照轻重缓急，可以分为四类
5. 仅仅知道这些道理是没有用的，建议您买一本德鲁克的《卓有成效的管理者》，天天阅读，并付诸实施。