2012年1月，海信集团旗下的两间公司先后发布年度业绩预告：位于青岛的海信电器发布业绩预告显示，公司2011年度净利润增长预计超过100%。而与此同时，位于顺德的科龙电器2011年全年净利润比上年同期下滑50%~70%，业绩变动原因主要是本报告期较去年同期科龙减持华意压缩股票的投资收益、获得的政府补贴以及其他营业外收入大幅减少，非经常性损益的大幅减少导致科龙业绩同比出现较大幅度下降，但公司经营性利润较去年同期基本持平。尽管如此，海信集团底下两间公司的业绩表现仍引发了媒体的关注。有媒体甚至还搬出了六年前海信并购科龙的事情评论。2005年9月9日，青岛海信空调有限公司与科龙电器单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司签署协议，将其所持有的科龙电器26.43%的股权转让给海信空调。自此，海信集团便间接成为科龙电器第一大股东。在2006年12月，被海信收购后的科龙电器曾订立目标：到2010年，科龙电器全部家电年销售额力争超过400亿元。截至2010年，科龙财报显示营业总收入约为176.9亿元，远未能实现目标。而2011年三季报显示销售收入为153.4亿元，同样离目标较远。
为何离目标差距较远？结合海信、科龙两品牌目前的市场地位，溢海投资顾问从并购品牌整合的角度进行分析。
海信收购科龙后明确了多品牌定位策略，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。按照公司的说法，将科龙定义为“空调专家”，而容声将成为“冰箱专家”。海信既是公司商号，也是一个商标，而科龙、容声都是一个产品的商标。“在整个品牌运营模式上，显然不能淡化商号。”言下之意，海信是主品牌，科龙与容声作为子品牌，居于次要地位。收购科龙将近一年后，2006年9月1日，科龙公布了新的商标：用象征海信科技和创新精神的字首橙色方块，替代科龙字首“K”上红色的一笔,形成目前具有海信橙色基因的新标志。
但这样一个品牌策略，影响却是深远的。《中国经营报》引用国内最具规模的平面媒体监测机构梅花网所统计的数据，2011年度家电行业平面媒体投放刊例总价值排名，“海信”品牌为5804.71万元，位居行业第四；科龙为147.81万元，位居90位之后；容声为221.29万元，位居70位之后。
“我已经不止一次听顾客说，不知道有科龙这个牌子。”海信河南某分公司一名售后维修员员工告诉《中国经营报》记者，在当地一个县，海信电视、冰箱、空调都有，但科龙的名气很弱。平时的品牌推广投入上，“集团主推海信品牌”。
而我们比较海信收购科龙前，科龙、容声的品牌知名度：早在2000年，经国家权威资产评估机构评定，“科龙”、“容声”品牌价值分别为96.18亿元和52.18亿元，两者相加达148.36亿元，居全国第四位；2001年容声冰箱、科龙空调获中国名牌战略推进委员会授予首届中国名牌产品；2004年科龙节能明星系列冰箱被评为“中国节能冰箱市场用户满意第一品牌”，科龙双高效空调被评为“中国节能空调市场用户满意第一品牌”；2005年中国行业企业信息发布中心公告，科龙公司冰箱总销量荣列2004年全国市场同类产品第一名；科龙、容声被评为“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”。
尽管2005年前后因为科龙自身的原因，经营出现了一些问题，市场影响力有所下降，但比较得知，海信入主后，科龙、容声的品牌影响力下降厉害。我们认为，正是并购后的品牌整合策略导致了科龙、容声发展情况与并购当时目标差距甚远。
溢海投资顾问认为，在当时的市场环境下，海信并购科龙的价值主要有：
1、丰富海信的产品线，借助科龙，海信进入了当时发展迅猛的白色家电市场。由于海信当时优势在黑电，而科龙优势在白电，因而业界曾把海信并购科龙称之为“黑白配”。
2、科龙空调、容声冰箱当时在市场上有较好的客户基础，海信并购科龙，直接得到这部分客户，共享客户与渠道。（科龙、容声品牌价值曾名列全国第四，容声冰箱市场占有率曾十一年获得全国第一）
3、海信在华南地区新增了生产基地。
4、共享采购平台，可有效减低采购成本。
显然，市场上的协同是海信并购科龙的价值核心所在。
尽管海信收购科龙后明确了多品牌定位，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。但实际运行中，海信更多地采用了联合品牌策略：海信的品牌管理部门将海信集团的基因植入科龙电器标志，使其在形式和内容上与海信母品牌有更大关联度，而公司名称则改为海信科龙。而在品牌宣传投入方面，“海信”远远多于“科龙”、“容声”。
我们来看家电行业另外二个并购品牌整合案例。
案例一是长虹收购美菱。长虹收购美菱后，通过产品类别区分品牌，白电“美菱”，黑电“长虹”。并购后长虹将自己的空调业务全部注入美菱，将美菱在冰箱领域的品牌优势保持住，并延展到空调领域，打造成长虹的“白电旗舰品牌”，而“长虹”则作为黑电产品品牌。目前，空调领域“长虹”、“美菱”双品牌运作，采取分高低端的阶梯式布局：美菱空调主攻县、镇等三、四级市场；而长虹空调的定位则会相对较高，通过家电连锁大卖场主攻一、二级市场。
案例二是时间更早的海尔收购红星电器、广东爱德、西湖电子、黄山电子等系列收购案例。海尔收购这部分企业后，原来这些企业的品牌都不约而同淡出，统一出现的是“海尔”品牌。
如何看待这两种不同的并购后品牌整合策略？
一项科学的品牌整合决策，需要根据并购前，并购方和被并购方在特定产品领域上的品牌影响力强弱以及并购协同价值的核心点所在而定。
如果并购方和被并购方在不同领域上的影响力较强，则需要采用多品牌的策略。如当时海信在空调、冰箱市场上的影响力远低于科龙、容声，这时候需要完整保留科龙、容声的品牌独立性。如果是在同一产品线上，并购方和被并购方品牌影响力差距较大，这时候，如果不能有效进行客户细分，形成阶梯式品牌布局，则需要单一品牌或联合品牌策略。如海尔收购红星电器、西湖电子。与之相密切的问题，并购协同价值的核心在于采购成本、制造基地、研发等非市场因素，可更多考虑统一品牌运作；相反，如果并购协同价值的核心在于客户、品牌影响力等市场因素，则更多采用多品牌或联合品牌运作。
我们再来看家电行业之外的一个案例，雀巢收购太太乐、银鹭、徐福记等系列厂商后品牌运作的情形。
1998年，雀巢收购中国鸡精市场第一品牌太太乐80%股份。收购之后，太太乐品牌保留。在收购太太乐后第二年，雀巢收购了四川豪吉60%的股权。豪吉当时已是中国第二大鸡精品牌，在西南市场的占有率位居榜首。收购豪吉后，雀巢同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌，占据了中国调味品的龙头地位。虽然同样做调味品，但三个品牌各有不同：太太乐产品线从单一的鸡精品类向液体调味品和预制调味品发展，产品主要面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味调味品的领导者，除鸡精外，产品更多用于火锅底料，同时面向家庭消费者和专业餐饮市场，但覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极的主打产品是调味汁，产品风味更具国际性，主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。收购后，雀巢就充分考虑了三个品牌的特点，作出了很好的品牌规划与管理，既避免了相互之间的市场残杀，也做到了品牌间产品的相互补充。
随后的几年间，雀巢相继收购了云南大山、银鹭、徐福记等厂商，这些厂商，对雀巢丰富和完善特定领域产品线有很大的帮助。云南大山成立于2002年，除“山泉”品牌外，主要生产销售“大山”牌瓶装水、“云南山泉”牌桶装水。收购后，云南大山获得了较大的发展，目前在云南的市场占有率达40%。银鹭的主要产品，如花生牛奶、八宝粥等属于“中餐类饮料”，雀巢收购银鹭，正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白。徐福记是是中国最大的糖果品牌和糖点企业之一，雀巢与徐福记在中国糖果业市场占有率均位于前五位。除糖果之外，徐福记还有糕饼点心、沙琪玛及果冻布丁等产品线。雀巢官方评论收购徐福记的影响时曾表态“对于包括烹饪产品、速溶咖啡、瓶装水、奶粉和餐饮服务业产品在内的雀巢产品线，收购后形成互补。”云南大山、银鹭、徐福记，这三家企业都是在企业发展正常选择被雀巢收购。收购后，这些企业依然能保持企业原有品牌、运营的独立性。并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化；而企业的网站上也基本保持原有内容，很难看出并购双方之间的联系。促使他们选择雀巢的，除了雀巢的资金、研发、管理支持外，还因为他们从雀巢过去的收购案例中，看到了被收购后保持相对独立、发展良好的前景。
从上述案例来看，并购后并非一味追求协同效应而进行全方位进行整合，而要根据并购双方的有形资产与无形资产，仔细研究并购价值，而后有针对性地进行整合。