在中国制造企业整体陷入困境下，华为的业绩尤为亮丽耀眼。当前，中国制造企业正经历着人力成本居高不下、部分产能过程、高消耗等“内忧”，和人民币升值压力、海外市场低迷，贸易摩擦案件增加等“外患”，普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的，而关键在于企业自身具有主观能动性和危机意识。这时，华为的榜样价值再次凸显。华为无论是从产业地位、技术实力还是国际影响力来说，为“中国制造”转型“中国创造”树立了一个标杆。

 

　　其实，华为和同期大部分中国企业的起步都是相似的——以“贸易”起步，从销售进口交换机做起，只是华为没有像联想等其他企业那样，继续沿着“贸”的路线发展，而是在做“贸”的同时，踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%用做研发投入，在全球经济仍处低迷的2009年，华为的研发投入仍然增加27.4%。华为近一半为研发人员。为了保持企业的技术优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。华为对技术的重视从华为公司的名称“华为技术有限公司”即可体现。

 

　　和很多公司只盯着眼前既能变现为收入的技术机会主义态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，而赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”很迟钝，反而巨资押宝还看不到“钱景”的3G——华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在华为看来，“小灵通”是个落后技术没什么前景，而3G才代表主流技术趋势。事实证明了华为是对的。华为早在1996年就开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始斩获，如今一路走来，现已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。目前，在全球TOP50运营商中，华为服务其中的45家。可以说，如果早期巨资押宝3G，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。

 

　　华为不赚“快钱”、赚“长钱”的思维值得中国企业学习。可以说，中国企业普遍缺乏长远打算，存在一种“赚快钱”的心态。更多的企业宁愿效仿柳传志所言的“毛巾拧水”，也不愿走任正非的“技术立本”路线。而随着市场的逐渐成熟、产品同质化越来越严重，价格持续走低，原来在市场短缺和飞速发展时期所建立的“毛巾挤水”式的模式开始失效了。在联想、海尔等企业都在为同质竞争、赚钱难微利而苦恼不已的时候，华为却保持很高的获利能力就说明了这点。假设某些企业在“贸”带来的高速发展时期，不是只盯着市场、忙着赚钱而是同步着眼于未来进行些技术研发投入和积累，也许就不会出现今天的困局。

 

　　当然，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。和其他国内企业一样，华为起初也走过一段粗放式的野蛮增长时期，但是华为及时认识到管理升级的重要性并不惜血本、不怕伤筋动骨做投入和提升。

 

　　1998年，在中国企业都不知道IPD（集成产品开发）是何物时，华为就花费了几十亿人民币（当时华为的总收入才200多亿人民币）引入IBM的IPD流程改造项目，被任正非以“削足适履”的方式推行落地，成为中国第一家引进IPD的企业。之后，华为又相继引入ISC(集成供应链管理)、CRM(客户关系管理)、财务转型、人力资源转型等洋流程。特别指出的是，华为从2007年下半年实施的财务转型，效果非常明显，扭转了前几年出现的利润率下滑局面（华为净利润率从2003年的14％下降到了2007年的5％，而2008、2009年华为的净利润率回升到6.1%、12.2%）。现在华为与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数，让华为彻底告别不计成本的“土狼式”冲锋。

 

　　如果企业一门心思追求规模的扩张而忽视管理的同步跟进，最后往往欲速则不达，这样的例子并不鲜见。在当前的后经济危机时期，吉利等不少中国企业希望通过“抄底”并购海外企业实现国际化、做大做强，当初TCL、联想等仅进行海外并购也是这样的目的。然而， TCL陷入失败困局，联想并购IBM PC后于去年初出现大幅亏损，他们希望通过并购实现规模或技术“一步到位”的升级。殊不知，文化和管理系统的对接、整合是难以一步到位的。华为的经验证明：如果你想成为“狮子”或“大象”，不仅要拥有狮子或大象的身躯，还要具备狮子或大象的心态和思维。