据2011年《福布斯》中国富豪前400名显示，品牌服装富豪有18名，而互联网只有13位，其中被誉为造富富矿的互联网领域的富豪中多为刘强东、雷军等老面孔，而服装板块新上榜则有7位之多（如九牧王的林聪颖、劲霸的洪肇明家族、赫基国际的徐宇等），虽然服装板块中新富豪多为耕耘多年的老手，但以搜于特和浙江雅莹为代表的传统服饰企业的财富积累速度绝对不亚于网络经济，如搜于特2005年12月份注册资本仅为500万，2007年营业收入为1.13亿，2010年已达6.33亿，而公司上市使该公司老板身价一路飙涨到42.2亿，而浙江雅莹据其网站宣称，自2004年以来，零售额增长连续六年超过40%，2010年零售总额21.5亿，这其中不排除质变的效果，但从中可以看出，以服饰行业为代表传统行业在日新月异的商业社会中所展现出的巨大能量，与传统认识出入颇大。
说起新商业环境下服装行业成功路径就不得不提起广为流行的生产外包的“轻资产”模式：品牌运营商自主进行产品设计研发，在产品生产上采取全部外包或主要外包，在销售环节则是特许加盟与直营销售为主。这种模式最大特点就是弱化上游生产环节，盘活货币化资金流，强化渠道规模。这些措施使这些服饰品牌很大程度上更像一个渠道品牌或贸易公司，而这种摆脱生产约束，以渠道规模为标志的特征，对于资本市场具有非常强的吸引力：渠道规模与品牌。这类企业典型代表为：美邦、森马、以纯等，除此之外还有鞋业板块中的百丽。
以“轻资产”为核心的轻公司模式会不会成为服饰公司的主流呢？
目前服装行业明显产生两条成功路径：在以美邦为代表的“轻公司”外，服饰行业也存在着与其相反的“重公司”，以雅戈尔、杉杉、开开为代表的工业时代产物，以规模化经营获取规模效益。雅戈尔们的增长性的包袱明显要大于美邦，而且规模化的另一个重要生意——贴牌，赚的也是产品价值链的最低端，最少的那一部分。以雅戈尔为代表的生产型企业明显在成长性上明显不如轻公司，但商业的意志不是以人的意志所转变的。2011年5月上市的九牧王其业务模式就是“纵向一体化”其涉及男装的产品设计和开发、生产、营销、及推广和零售等环节，产品则是以自产为主。再如柒牌、劲霸、雅莹、森马都在强调生产制造的业务布局。为何如此，这些轻公司加大业务投入只是表象，背后力量与道理何在。
窃以为这其背后的道理很多，但其中两个力量发挥了举足轻重的作用:行业价值的分化与企业发展阶段的升级
力量一：行业的价值的分化。目前服装行业价值的两极化发展趋势日益加强，
路径一：服饰“快消品化”。以休闲、时尚服饰为品类代表的服饰日益“快消品化”，其更新速度和淘汰速度不断加速，产品的价值感快速流失，价格也随之下降。
路径二：服饰“奢侈品化”一件像样的男装动辄两三千，一件女装动辄成千上万，服饰日益成为一种穿戴者身份、地位、品味的象征。价格也紧追奢侈品。
无论路径一、二，生产的价值的地位不断提升，对于“快消品化”的服饰而言，伴随着生产资料为代表成本的不断增加，对成本的控制难度加大；同时大规模的产品外包只是将风险暂时转嫁到了供应商那里，却并没有消失，并通过交易融资这种形式，风险被几何地放大，如果它们不能带来收入和现金流的同步增加，那么支撑整个商业模式的基础——商业信用就可能破产，PPG就是典型。对于“奢侈品”化的服饰而言，产品的品质与做工更需要全面把控。
力量二：企业的发展阶段不同，企业在不同发展阶段其核心任务也不同，轻资产企业本身并没有好坏，关键是被剥离的那部分如果交给别人，能否比自己经营带来更高的资产回报率，同时企业在草创阶段做足营销板块中一两个环节是正确的，但是当企业发展到一定阶段，则需要针对设计、生产、营销、财务等各方面进行综合考虑，真正的去经营企业，而不仅仅是营销企业。那些扩大产能的服饰“轻”企业都是发展到一定阶段才扩大生产能力的。
商业社会的复杂性和不可预测性正是其让人惊喜之处。对于那些服饰轻公司大佬们未来一段时间，关注生产能力可能是其核心任务。
针对那些服饰企业而言，找到自己的优势和产品属性，思考自己的轻重之选。在这方面可以借鉴百丽。
百丽展现了一条充分利用既有优势的渐进“轻”化之路，虽然其也涉及产品研发、生产、销售等各环节，但按资产质量看，2007年它的固定资产约为12%，而在一年前是19%，无形资产占比为8%，百丽在打造成中国女鞋第一品牌后，开始实行“轻”化策略，放慢制造业的发展，全力进入销售环节，2007年一年终端店面数量扩充到6134家，其他则通过收购20多个其他品牌及其终端规模，成为女鞋的霸主，但2006年开始，百丽却开始投资5亿元兴建百丽工业园，按照盛百椒的话说“将制造掌握在手中，可以在供应链后端发力，辅助前端很好的迎合市场”这就是业界称为百丽“极速供应链”的依托。增强其所“重”——零售渠道的附加值。
轻有轻的市场拓展的利器，重有重的沉稳经营的根基，这才是服装企业持续健康发展的战略。