最近跟客户老板聊，他想把绩效考核引入到公司的管理体系中。客户公司是一家三线城市的中型开发商，在当地已经做了十年的房地产开发，同时开发的项目一般为四五个，除了物业和后勤，员工队伍也达到了100多人。

在该公司十多年的发展中，从未进行过与绩效相关的任何管理工作，甚至用老板的话说，他从未因为个人原因开除过员工。在我们进入该公司几个月的时间里，老板逐渐认识到大锅饭并不会让员工感激老板，不开人也不是让公司更有发展的良方。关键是引入较为正规的绩效管理方法。

当我们来到这家客户公司准备进行绩效访谈的时候，发现他们目前的状况并不适合直接做考核。根据老板的要求，我们需要用10月份制定的季度计划进行考核，春节前根据考核结果将人员进行能力和等级划分，搞所谓的竞聘上岗或者末位淘汰。老板的想法很简单，无非是给人员一个较为客观的评价，为下一步的管理动作打一个基础。

然而，我们都知道，绩效管理在人力资源管理各模块中一直是难点，尤其在房地产行业，经过我们的调查研究发现，国内的房地产企业真正引入绩效管理的企业并不太多，初略估计应该不到30%；就是在引入绩效管理的这部分企业中，绩效管理的方式还有大部分是有误区的，这不得不引起我们的关注。

行业特征

我们要充分认识房地产行业的行业特点，这些特点使得绩效考核工作具有与其他行业相区别的特殊性。首先，房地产开发价值链是房地产公司业务划分的主要依据，而在实际工作中，价值链各个环节是彼此联系和交融的。前一个环节出现问题都会直接影响到下面若干环节，以进度为主要考核内容将直接导致责任无法界定。我们发现，在对该公司的计划进度进行考核的时候，往往最终责任在老板那里，不是资金支持不到位就是随意决策导致后续工作的修改，要么就是重要合作商招标决策的拖延。即便不是老板的问题也总能或多或少找到不可控因素把进度拖延归责于其他部门。

考虑到这点我们建议将绝对依赖进度指标进行评价的方法中降低进度指标比重，细化工程计划节点，在考核中加入部门间互相评价，评价不做主观判断，而是对一些配合工作进行量化，比如本考核周期内合约部为该项目共完成几份合同，延时多少天；采购部认价及时率，最为重要的是，可以采用关键工作的工时统计而非节点考核，这样可以有效避免上一环节工作延误对下一环节的工作影响，但前提是需要在多年开发过程中积累对于各工序标准时长的认定。

另外，房地产企业的管理机制是项目管理机制，和一般企业的职能管理机制有很大的不同。房地产项目从规划开工到交付的周期一般都需要一年多甚至更长时间，并且每个项目的项目周期都不一样，要求也不同；不同项目周期决定了项目成果只有在期末才能显现，而可衡量的成果是考核是否有效的标准。包括盈利状况、项目质量及安全状况、客户满意度等指标往往要等到期末才能更有效地评价。所以考核周期的准确把握是考核能否真实评价的重要环节。对于项目部或者项目公司的考核周期要根据项目节点制定，如开槽、正负零、主体封顶、二次结构等重要项目节点，工程上一些非进度可量化指标需要在公司的日常考核周期内穿插相关的依据项目周期进行考核的内容。

绩效管理而非绩效考核

熟悉绩效考核的HR都明白这个道理，绩效管理是一个管理体系，不能简单地等同于绩效考核。绩效管理的核心思路是提示企业关注重点，关注核心结果，而非面面俱到。在实现结果的过程中，一些过程目标是必须的桥梁和路石。因此提炼企业真正关注的核心结果指标是最重要的。

绩效沟通比绩效KPI更重要。少量KPI加充分沟通，远远好过事无巨细的KPI加缺乏绩效沟通。因为对于员工来说，KPI只是让他知道应该做什么，而绩效沟通却可以帮助他及时发现问题做得更好。也就是说，KPI只是树立目标，绩效沟通才是促进实现高绩效最核心的环节。

绩效管理并不是一个孤立的管理动作，对于大多数房地产公司来说，一定是结合计划管理、目标管理、薪酬体系和培训体系进行的。计划制定之初是依据企业发展战略，从公司整体目标分解而来。既要有一定的前瞻性同时也是可实现的。计划制定时要有对计划的范围、时间、资源等的界定，从项目管理的角度来讲只有资源保障能够实现才有可能达成目标，因此在实际实行考核的过程中需要有对资源保障实现程度的评判，以此作为一个系数，乘入目标完成率的分数上。

考核不是目的，目的是要通过考核提高绩效，这是在考核过程中被考核人员与考核人员共同完成的。差别的考核结果应该对后进者和先进者都起到激励作用，根据结果企业可以有针对性地开展培训工作，为员工建立职业发展通道，完成人才梯队建设，保障后续人才供给。