我们经常听到某人被称作“空中飞人”的说法，表明其工作和生活的忙碌、满负荷状态。而在我们企业的日常经营中，经常出现另一种景象，某位管理者出差从A地到B地，为“严格”执行公司相关（差旅）标准和规定，选择普通火车出行，在路上花费掉一整天或更长时间。

　　分析这两种状况就会发现，“空中飞人”花费了更多的交通费用，但拥有出色的办事效率，其创造出的价值远远大过那点费用。而“火车慢人”貌似节省了一点儿差旅费，却付出了巨大的时间成本，其本人的“时间成本”往往波及、放大到部门和公司的效率损失。

　　作为当事人，“火车慢人”觉得自己是按章办事没有错——虽然明知可能会影响工作进度和效率；作为制度设计者也觉得合理——控制或降低运营成本原则；作为流程监管者更觉得顺理成章——有程序文件在那儿。大家似乎都很“正确”，那问题究竟出在哪里？

　　IBM原CEO郭士纳有一个管理原则：我按照原则而不是流程程序管理。我的理解是：社会和企业都在进步、在发展，管理必须做到与时俱进，流程和程序不是静止不变的，必须在坚持和满足企业的一些基本经营原则下持续进行革新和调整。“效率为先”就是我们要坚持和满足的一个基本原则，市场竞争比的就是企业之间的效率，细化看就是对应的部门、对应的员工之间效率的较量。效率创造效益，效率决定效果，无法想象一个低效的企业能够保持持续发展。当然，我们说的效率为先并非意味着“高成本、高消耗”，而是在更高的层面进行价值评估和决策，形成“持续提升的效率”与“不断趋于合理的成本”之间的匹配，也就是说，用一个更有竞争力的成本去创造更高的效率。

　　再来反思“火车慢人”问题。原则：我们做事都要追求一个更好的效果，获得更好的效益。那么，节省的乘坐高铁或飞机费用是一种效益，同时，耽搁在路上的时间成本是一种负效益，两者权衡比较看最终效益是正还是负。这样执行的原则就出来了：是正就选择原方案，是负就要进行调整。貌似这样简单的原则和思路，为什么在企业经营中不会“主动”得到创新和落地呢？本质上来讲，还是格局观的问题，当事人、流程制定者、管理监控者，都抱定各自的条条框框，维护局部或直观的效益和利益，没有站在企业经营的整体效益上进行考量和优化。在这样的氛围和环境中，企业就无法实现管理的与时俱进，更可怕的是，那些“坚硬”的制度和流程则会成为制约企业发展的障碍和瓶颈。

　　举一反三，应该说在我们经营的各个层面都存在上述“火车慢人”现象。要扭转这种局面，需要全员参与和推动，发现日常工作中的各种“低效”现象，提出革新意见和建议，不断丰富和优化管理流程，以持续提升的工作效率创造更好的经营效果和效益，实现企业的健康可持续发展。