重心平衡式领导力是一种历程，而不是一个终极目标，而且，它始于一种高度自觉的个人决定。在此，送给你一位最近选择走上这条道路的高管的几句肺腑之言：“我们的高管团队总在谈论要变革组织机构，改变每个人的思维模式和行为方式。现在我认识到，改革并非就是这些内容。改革首先要从我做起，要努力改变自己的意愿和能力，只有这样，才能去改变别人”。因此，领导要把握好工作和生活的平衡，重心平衡式领导力具有五个要素，以及充满不确定性，作为领导要掌握并灵活运用。
第一要素，发现意义。我们都认识一些对自己的生活和工作赋予了某种意义的领导人。他们为此付出精力和热情，因为这一目标对他们个人来说非常重要，因为他们正在主动享受自己工作的乐趣，因为他们的工作能够充分发挥自己的特长。在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活两种满意度都具有重大影响；事实上，它对总的生活满意度的贡献要比任何其他要素的贡献大4倍。无论“意义”源于何处，重心平衡式领导人都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他们自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性，我们一次又一次地听到，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导人必须成为讲故事的高手，他们的故事既要感人至深，又要发人深省。对于正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能尤其适用，因为要克服与变革如影随形的不适与恐惧，就必须具有强烈的个人动机，它的影响力可能远远超过在任何情况下都很少能点燃员工激情、激发他们取得更大成就的企业正式宣传。
雅芳公司首席执行官钟彬娴描述了当自己的企业经过多年快速发展后变得停滞不前时，她如何将“发现意义”与讲故事合二为一。钟彬娴面临严竣的个人挑战，因为她的激情的一些关键来源，创建大胆的增长愿景并激励其他人树立远大梦想，成为一个休戚与共的团体的一员，以及取得卓越的成果，与她在雅芳的工作紧密相连。突然之间，她变得难以看清自己的动力源于何处。此外，她不得不对她十分珍惜的团队进行精简裁员。
为了始终忠于自己的个人价值观，钟彬娴拒绝采用所谓的“更有效” 的方式，将与员工就企业重组问题进行沟通的责任委托给管理人员，以及只让“有必要知情”的员工了解内情。与此相反，她穿梭往来于世界各地，向自己的各个团队提出恢复增长的目标愿景，并告诉他们为了确保公司的未来而必须做出的困难决定。结果如何呢？员工们都感到，钟彬娴对待他们的方式既真诚又仁慈，使裁员的严酷现实更容易接受，并给了他们更多时间来做好准备。他们也直接体验到了她对公司的热爱，并意识到她和雅芳公司都在尽其所能帮助员工。通过在整个组织中注入更大的恢复力，雅芳公司在18个月内重建了其组织机构，并重新恢复增长。
第二要素是积极心态。积极心理学家已经证明，有些人倾向于以乐观的心态看待世界，而另一些人却总是悲观沮丧。乐观主义者通常具有一种优势就是特别善于积极思维，他们具有恰当的技能来领导变革。对于不能合理看待蕴藏于变革和不确定性之中机会的领导人而言，这些环境会产生压力。当面对的压力过大时（我们每个人都有不同的压力承受极限），大脑的反应方式就是早期人类遭遇剑齿虎时激起的本能反应“搏斗、逃跑或原地不动”的现代版本。我们具有这种本能反应只是为了生存，而不是为了提出创造性的解决方案。更糟糕的是，在组织中，这种行为会变本加厉，引起恐惧和负面情绪，而这些负面情绪可能会四处传播，并成为企业文化的常态。
幸运的是，我们都可以了解引起自己恐惧的原因，并学会克服它们，以更具建设性地重新定义正在发生的事情。一旦我们掌握了重新定义的技能，我们就可以帮助其它人学习这种技能，创造能产生一种安全环境的各种条件，这种环境可以激发所有的员工各尽其能，例如，在与同事的讨论中，认真研究与自己相反的观点。随着时间的推移，他使其他人相信，不仅要容忍，而且要鼓励公开发表不同意见。他帮助同事们重塑了对待异议的反应方式，塑造了一种戒备心理更弱，最终更具创新性的企业文化。
第三要素是建立关系。随着通讯速度的提高，对于企业领导人而言，简单等级序列，从首席执行官直至最低层级的员工的效率正变得越来越低。首先，领导者越来越依赖其管理复杂关系网络的能力，而传统的线性沟通方式并不适合这种网络。此外，领导者可能会发现，这种网络的通讯量大得惊人。尽管这种环境可能极具挑战性，但它也允许更多的人为其贡献力量，不仅能产生智慧和丰富的创意，而且可以做出难以估量的奉献。首席执行官们总是需要选择具有杰出领导力的团队。他们还越来越需要擅长与散布在自己开展业务的整个生态系统中的人们建立各种关系，并且善于将合适的人员汇聚到一起，为解决各种问题提供有意义的投入与支持。
第四要素是积极参与。在表示自己缺乏积极参与，由于存在风险，由于担忧恐惧，乃至由于缺少机会的调查受访者中，只有13%的人认为，他们具有领导变革的各种技能。毫不奇怪的是：在变革时期，厌恶风险和担忧恐惧的情绪泛滥成灾。那些善于应对和抵制这些情绪的领导人能够帮助自己的员工鼓足勇气，采取行动，从而释放出巨大的潜能。但是，对于许多领导人来说，要鼓励其他人承担风险是极其困难的事情。首席执行官对整个组织的业绩负有责任，这可能会使他们对支持承担风险的观念感到难以接受。此外，为了承认存在风险，首席执行官们就必须承认，事实上，他们并没有掌握全部答案，对于许多将其事业蒸蒸日上建立在成功与自信的良性循环基础之上的领导人来说，这是一种不同寻常的心态。
要求项目团队设想每一种不利情境，即使其发生的可能性极小——他将这些情境称为“最黑暗的噩梦” ，给每个人一次机会，让他们详细描述这些情境，然后一起“集中精力解读‘黑暗的噩梦’” 制定一项应对每一种“噩梦”的详细计划——实际上，对每一个潜在的问题都进行最佳集体应对方案的预演，一旦恐惧情绪浮出水面，并得到了妥善处理，对于每一种最糟糕的、有可能发生的情境，该项目小组都会有一种适当的应对方案，以及一组后续实施步骤。
第五要素是管理精力。持续不断的变革需要整个组织中的大量员工在很长一段时期内保持热情和全力投入。但情况往往是，虽然在变革努力的开始阶段，愿景表述和具体措施都极具爆发力，但随后人们的热情和精力就会逐渐消退。与此相反，通过一种“永无休止的热情”的企业文化，疯狂地给工作不断加码，也同样会出问题。领导人将会发现，上述任何一种方式都很难在组织内保持旺盛精力和全力投入，除非他们能系统地恢复自己的精力（包括身体、心理、情绪和精神），以及创造各种条件，并为其他人充当角色楷模，以身作则。我们的研究表明，保持和恢复精力是领导人经常忽视的问题。