2010年，一直致力于推广城市综合体模式的万达地产掌门人王健林终于登顶"胡润房地产富豪榜"。让所有关注地产的眼睛，都聚焦到了“商业地产”上面， 特别是自2010年4月份开始，中央开始了一场对住宅市场轰轰烈烈的调控，更是让传统的住宅地产开发商开始寻找新的投资产品，仿佛就是在一夜之间冒出来了一个地产领域的蓝海。仿佛是一个避风港，开发商们，无论大小，都争先恐后的加入。商业地产一时百花齐放。

　　“风景这边独好”成为了商业地产的广告语，表面上它既规避了房地产的宏观调控政策，又因为中央大力的扶持第三产业，为其扩展带来了发展机遇。同时，从2010年第一季度开始，北京、上海、广州、深圳、天津五大城市的商业地产的售价增长、租金增长跟空置率的降低同时发生。似乎一切的一切告诉我们，商业地产在十余年的酝酿之下真的要爆发了。

　　但与此同时，由于房地场市场的“去住宅化”已经越来越明显，很多开发商为了给资金寻找一个新的、好的、熟悉的归宿，于是商业地产项目一时“洛阳纸贵”。大批资金涌入大规模的集中开发和入市，未来的商业项目供应量肯定会大幅增加，供应增加意味着竞争加大。使得目前火爆的商业地产正在不断地酝酿和堆积着风险。

　　从战略层面看商业地产的风险  

　　曾有业内人士说：“如果做住宅地产是小学生的范畴，那么做商业地产一定是大学生的范畴”。其中源于两个最核心的原因：一是商业地产的客户资源没有住宅地产的客户资源广泛。二是对于持有型物业，商户资源的培育和积累需要长期的过程。这就使得在商业项目的选择上需要慎之又慎，对于商业布局，商业业态都需要有很成熟的思考和定位，“一招不慎满盘皆输”的情况在商业地产领域时有发生。从1998年的“中国第一商城”到现如今的“华熙乐茂”都印证了这一点。

　　因此从战略层面来看，主要存在三大风险：

　　1.如何根据企业的内部资源和外部环境来制定企业战略，大多数房地产企业的发展基本主要依赖于政府和银行的关系，同时房地产行业的发展与国家及地方的宏观调控政策紧密联系，因此不能脱离内部资源和外部环境来“拍脑门”，在九十年代最出名的失败案例，就是香港房地产商邓智仁折戟玫瑰郡项目。就是最典型的忽略了企业内部资源和外部环境，最后酿成悲剧。

　　2.如何根据标杆企业来制定企业战略，人们说：“用历史见证未来”。标杆企业之所以是标杆，代表着标杆企业的过去就是我们的未来，所以借鉴标杆企业的战略，为企业自身的发展有很大的借鉴意义，同时也可少走弯路，万科学习美国的帕尔迪，龙湖学万科，都是典型的学习标杆企业快熟成功的例子。

　　3.如何以客户为导向来制定企业战略，客户永远是企业发展的原动力，只有基于客户需求的产品才是具有生命力的产品，因此依据自身客户的特点来制定企业战略才具有战略执行和实施性。

　　从组织管控上看商业地产的风险

　　不论什么行业，不论什么企业，组织构架和组织管控模式都是决定企业战略能否有效实现的关键。但是在目前的很多房地产企业，特别是一些半途转型到商业地产领域的传统开发商企业，导致企业将房地产开发运营团队和商业运营团队之间的责权定义不清，互相交叉，互相干涉。

　　同时商业地产和住宅市场的最大不同在于：商业地产资金需求量大，投资回报周期长，而住宅开发则是利用相对较大的资金杠杆模式，且投资回报周期很短。这会使得传统开发模式和商业开发模式在理念上出现很多偏差。直接导致传统住宅开发商的管理层接受不了新商业运营团队的操作模式，为了单纯的追求投资回报的最大化，而频繁的更换商业运营团队和合作商家，忍受不了商业地产的培育期，在北京最典型的例子就是东三环的富力广场和西四环的华熙乐茂。

　　  目前业界对商业地产过分乐观，往往忽略了商业地产自身的风险和困难。特别是持有经营，靠租金收益的话，整个项目的投资回报期很长，会影响到企业的财务经营指标。同时目前大量企业的进入，面对有限的土地资源和融资渠道收紧的大环境下，是否会有一些住宅为主的房地产企业将"倒在"转型的路上，我们拭目以待。