有两种责任，一种是对内部上级布置的任务负责，另外一种是对外部的消费者负责。前者是工业生产时代的旧责任，后者才是消费者时代的新责任。
通常来说，有多少权力，就承担多少责任。这是旧式管理理论告诉我们的常识。然而，在所谓“权责对等”原则之外，还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带。
譬如，一个餐馆服务员面对顾客不满或投诉时，她是应该马上解决、还是以没有权限为借口推卸责任？这时候，她可以按照规章以没有权限为借口不予解决，但也可以按照“需求决定命运”最高原则，立即给予解决/即便破坏了规章也在所不惜……。总之，是否立即承担起这份责任？全在她内心一瞬间的主观决定。我们可以把这种规章之外的模糊责任，称之为主动责任。至少，相对于上级明确授权的被动责任而言，主动责任才真正唤醒了个体责任意识。
事实上，我们永远无法象切西瓜一样，将全部责任清晰的划分并落实到每一个人身上。即便我们按照“自扫门前雪”的责任清晰原则，在责任与责任之间的衔接处，依旧存在着一大片的三不管的灰色地带。就如同一个企业的各部门之间----譬如销售部和质量部之间----相互推诿扯皮一样：向左一点责任落在了销售部，先右一点，销售部可以以质量瑕疵的名义，将销售不力责任推给质量部。因此，在并不清晰的权责灰色地带，究竟推卸责任/还是主动承担责任，就成为了企业是否具有并承担责任的关键。
l 并不清晰的权责灰色地带
可能有些人会认为，权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致，所以制度或规章越详细越好，最好能够无死角的覆盖组织的每一个角度----其实这是一种误解。
其实权责并不清晰的灰色地带，并不仅仅是由于责任无法清晰所造成，而更多的原因，其实是由组织外部消费者几乎无法预料的问题所引起。我们怎么来理解这个结论哪？通常来说，典型工业企业是以整体产品的形式对顾客负责。如果一个零件质量瑕疵引起的麻烦，消费者投诉的是整体产品而并非零件质量。这时候，如果企业质量追诉体系足够完善的话，可以很容易找到质量瑕疵的制造者。当然，即便找到了质量瑕疵的生产者，也只限于组织内部作为罚瑕疵生产者的证据，而与外部消费者一点关系都没有。
事实上，工业组织里的绝大多数员工----尤其是流水线上的普通员工----都被隔绝在了消费者之外。如果一个员工连消费者是谁都不知道，那么，他只能对上级布置的任务负责！从这个角度来说，我们之所以看不见员工的主动责任，首先在于我们仅仅局限于狭隘的工业组织、而忽视了工业组织之外的非工业类组织。事实上，广义的产品是无形服务而非有形工业品。或者说，所有有形产品都被无形服务紧紧包裹起来。所谓产品时代走向服务时代，并非仅仅是从有形产品走向无形产品这么简单，它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程。而象老福特一样只管内部开足马力生产、不管外部消费者需求的时代，已经一去不复返了。
坦白的说，我们对于服务时代/而非产品时代的理解，并不深刻。事实上，在非产品的服务时代，与消费者打交道的并非冷冰冰的产品、而是活生生的人！
人与人之间/而非人与物之间打交道，人的个性/性格/甚至脾气这类工业社会看不见的东西，统统冒了出来！我们去一家餐馆吃饭，常态化的消费，其实是与服务员打交道。即使是因菜肴质量引起的消费投诉，消费者面对依旧是服务员而不是后台厨师。一般来说，消费者的个性越是苏醒，不满的声音就会越多；消费者的个性越是张扬，表现出来的特征就是越挑剔。在消费者觉醒的今天，什么样千奇百怪的问题、甚至连“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难都会随时发生。从理论上说，如果有成百上千个消费者，就可能出现成百上千个问题。从这个角度来说，使用组织内设的统一规章，来应对千差万别的消费者需求，本身就是一件很荒唐的事。
事实上，我们永远不可能将消费者可能遭遇的所有不满，全部罗列进内部所谓“完善规章”中。从这个角度来说，消费者的许多不满或问题，其实是规章之外的意外。
那么，一个组织中----尤其是非工业类组织中----譬如一个商场的营业员、一个餐馆的服务员……，它们每天会遭遇多少规章之外的意外？答案是：（不确定的）无数个意外！一般来说，当外部消费者遭遇不满或问题时，就是考验员工解决问题的时刻！----这恰好与我们早前遵循“权责对等”原则相反！因为一线员工通常来说并不具有任何的权力或权限，但这并不意味着它们可以不承担责任！如果一个餐馆服务员或一个商场营业员，以没有权力为借口推卸这份责任，那么，她就不是一个具备责任感的人。
因此，把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内、而不是把它交给上级或一推了之，才是一个员工应该承担的分内责任！
直到这时，我们才恍然大悟：真正意义上的责任，并非组织内部上级布置的任务、而是来自组织外部消费者的不满！我们也可以这样来理解：有两种责任，一种是完成内部上级任务的被动责任，另外一种是解决外部消费者不满或问题的主动责任。前者是工业生产时代的旧责任，后者才是消费时代的新责任。其实，在工业的生产时代，不要说试图承担主动责任了，就连中国人常常鼓吹的“无私奉献”，都成为了一种多余！事实上，只有在工业的生产时代，向上负责与向外负责才会相一致；而一旦外部消费者需求开始觉醒，向上负责和向外负责就开始分道扬镳，并最终以向外对消费者负责收场。
从这个角度来说，强行划分员工职责的内部规章并非越细越好，相反，宽松的制度或规章，才会给员工（尤其是一线员工）留下自主决策的空间！
我个人曾经见过最夸张的内部规章，就是厚如一本书的员工服务手册。表面上看似乎面面俱到，但能够牢记其中条款的员工其实寥寥无几。我们几乎无法想象这样一种情景：一个员工面对消费者的不满或责难时，它需要翻一翻那本厚厚规章是如何规定的？！尤其是它近乎苛刻的规定：遇到规章之外的意外必须请示上级，几乎连一点员工自主决策的空间都不留。因此，我们在重新定义责任的同时，还需要重新定义权力是什么：按照传统观点的理解，权力等同于命令，但命令并非来自上级/而是来自消费者的问题！通俗点说，问题本身就是命令！
因此，组织的新责任时代，决策权的下移是一种必须/而不是上级施舍！事实上，越是直接与消费者打交道的一线员工，越是需要这种当机立断的决策权。反之，如果一个餐馆服务员遇到顾客投诉时，总是被动等待上级的命令，那她就不是一个合格的服务员。在这里，“决策权的下移”与传统意义上的授权，是两回事！一般来说，授权只是组织内部一种自上而下的行为，可“决策权的下移”却是组织内/外部之间的一种信息交换。通俗点说，外部消费者遇到了一个问题，内部员工需要给予一个解决方案。
在这方面走得最远的企业，当属当下被人津津乐道谈论的“海底捞”：即便只是一个“海底捞”最底层的服务员，也具有经理一样的免单权力！这是令许多企业匪夷所思的事情。
有人曾经质疑“海底捞”的管理高层：给一个底层服务员免单权力，不怕她随意免单吗？这位高层的反问，也很有意思：如果给你免单的权力，你会随意免单吗？！事实上，由于传统工业组织基于统治下属的管理惯性，几乎天然的不信任下属（一个最明显的例证，就是工业组织总是假设劳动者天然的偷懒）。而真实情况恰好相反：与消费者直接打交道的一线员工，只要给他们一点点权力，就会释放出令人惊叹的智慧光芒。当然，本质上这并非信任与不信任的问题、而是追问真实的责任来源：解决外部消费者的问题，既是责任也是权力！我们再也找不出比这个最高原则更本质的东西了。
l 向外负责、而非向上负责
如前所述，向外负责、而非对内部上级负责，才是责任的本质！
关于这一点，我们需要重温一个常识：内部是产品，外部才是需求。二者之间的逻辑关系是：需求决定产品，而不是相反。如果我们不恰当的颠倒了这个次序，等同于默认了老掉牙的“供给创造需求”伊萨定律。事实上，需求决定产品，既是常识也是铁律！其实从一开始----无论是早期的商业时代、还是后来的典型工业时代----就一直遵循着“需求决定供给”的铁律！只不过典型工业组织的内部生产过于复杂（相对于早期手工生产而言），并且短暂产品垄断时期而导致的短缺经济时代，才导致了组织管理只关注内部/而忽视了外部。
一些人也许没有意识到：目标其实只是组织内部的一种假设，相反，外部消费者需求总是表现为问题而非目标。一般来说，执行目标靠能力，解决问题靠智慧！其实，使用内部假设的目标/应对消费者的问题，本身就有些荒唐！这也是我主张“问解”管理（问题的解决之道）取代目标管理的原因。当然，这并非否定德鲁克发明的目标管理，只不过指出了隐藏的事实真相：目标与问题，作为组织管理的一体两面，德鲁克只关注了管理的一面、而忽视了管理的另一面。事实上，消费者遭遇的问题也遵循2/8原则：20%的问题在可预知的计划之内，80%的问题是不可预知的突发事件----由于大部分问题都在不可预料的计划之外，这时候，就是考验员工使用智慧解决问题的时刻。
因此，与对内部上级负责一靠态度二靠执行能力不同的是，对外部消费者负责既不靠态度也不靠执行能力，而是靠个人随机应变的智慧。
至少，在我个人看来，一个金融理财策划师，更懂得什么叫对外负责、而不是对内向上级负责，并且十分清楚执行能力与创造潜能（其实是智慧）之间的区别：他每天面对的顾客都是不一样的，不仅身份/背景不同、甚至连性格差异也很大，“需求”自然也是千差万别……。他几乎没有可能使用同一理财产品，来应对需求千差万别的消费者。
这时候，一个金融理财策划师的任务，就不再是单纯推销一种理财产品，而是需要在各种理财产品中/甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品。而甄别或挑选的过程，本身就是一种生产智慧的过程。因此，对于一个金融理财策划师而言，不仅仅是对于各种理财产品的熟捻于心，还需要一种思维层面上的理财智慧！当然，一个金融理财策划师仅仅是在各种理财产品中挑选出一款最适合顾客的产品，还算不上一个真正意义上的创新工作者。如果他能够综合并归纳出它们的共同需求，由此开发出一款适合这个特定消费群体的特定产品，才意味着他成为了一个地地道道的创新工作者。
事实上，对外部消费者负责，大体上等同于我们常常说起的“创造需求”。
我们也可以这样来理解：创造需求也分两种，一种是通过研发新产品从而创造新需求；另外一种与研发无关，仅仅通过个人智慧就可以创造出需求----前者是工业社会惯用的创新方法，后者才是普通员工的创新法则----事实上，具有划时代意义的革命性的伟大产品，是如此的凤毛麟角，从创新的常态来看甚至可以忽略不计；相反，常态化的创新，其实是普通员工的日常智慧一点一滴积累起的形象或信誉（就如同餐饮企业“海底捞”一样）。那么，一个普通员工----尤其是直接与消费者打交道的一线员工----如何在几乎无须改变现有产品或服务的情况下，仅仅利用个体智慧创造出新需求？一个有趣的故事，是这样的：
一条街上有三家水果店。
有位老太太来到第一家店里，问：“有李子卖吗”？店主见有生意马上迎上前说：“您看我这李子又大又甜，新鲜得很呢！”没想到老太太一听，竟扭头走了。店主纳闷着，“奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？”
老太太接着来到第二家水果店，同样问：“有李子卖吗？”第二位店主马上迎上前说：“我这里李子有酸的/也有甜的，那您是想买酸的、还是想买甜的？”。老太太说，“我想买一斤酸李子。最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子。于是，老太太买了一斤酸李子回去了。
第三位店主在了解了前两位店主的遭遇后，他主动的凑上去跟老太太说：恭喜您老人家快要抱孙子了！怀孕期间最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！”。“是啊，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！”，“很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！”“那你这有猕猴桃卖吗？”“当然有，您看我这进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝！”这样，老太太不仅买了一斤李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果了。
用经济学的话来说，“创造需求”的脱节，是由于信息的不对称造成的。我们也可以这样来理解：除了需求是在“欲望”和“必须”之间二选一之外，还有第三种需求，即：即时需求。
就如同老太太只有在儿媳妇怀上孩子这个特定时间以及特定背景下，才会购买李子这种产品以及猕猴桃这个非主业产品。相反，一旦过了这个特定时间/特定背景，特定需求也就不不复存在。某种程度上说，几乎每一个消费者的消费行为，其实都是特定需求的结果。换言之，正是由于第三种需求的存在，才为直接面向消费者的一线员工创造需求，提供了一种可能与机会。事实上，高高在上的管理者只会站在宏观层面把握需求走向，而只有直接面向消费者的一线员工，才有可能掀开消费者个体隐蔽性很强的需求面纱！
因此，“创造需求”并非我们想象中的那么高深莫测，相反，普通员工一样也可以创造需求，前提是：你必须目光向外而不是向内，并且拥有（程度不等的）个人智慧。
许多人一直搞不明白：为什么组织管理必须由“正金字塔”转变为“倒金字塔”？原因就是：直接与消费者打交道的，并非高高在上的管理者/而是金字塔底层一线员工。譬如，一个维修员、一个营业员、一个服务员……，它们每天都会直接与消费者打交道，它们究竟是智慧一点、还是愚蠢得要命？决定了消费者究竟在这里消费、还是转身离去而在那里消费。至少，对于消费者而言，它们本身就代表着公司的形象或质量！从这个角度来说，组织结构由正金字塔转向倒金字塔，其实是在人与人之间而非人与物之间交道的服务时代，由外部消费者个性引爆的一次组织革命，与一些人空喊“人性解放”其实没什么关系。
最后作为结论，第一，责任本身也有新/旧之分：对上负责只是工业社会过时的旧责任，相反，对外部消费者负责才是需求时代的新责任。第二，向上担责与向外担责，使用方法或工具恰好相反：向外担责既不靠态度也不靠执行能力，而是靠个人随机应变的智慧。第三，常态的创新其实是一线员工以个人智慧逐渐积累起来的想象或信誉、而并非凤毛麟角的伟大科技创新！关于这一点，对于科技创新能力并不强中国企业的当下，提醒尤其重要。