摘要:
关键字：会计体系 超越预算 阿米巴

 超越预算是相对传统预算而言，GE韦尔奇对传统预算无比痛恨，称之为“谈判式解决”、“虚伪的笑容”、“不公平奖励”。因为传统的预算模式在目标制订、绩效考核、资源分配三个方面都逐渐暴露出一些问题。20世纪90年代晚期，以BBRT（Beyond Budgeting Round Table）为代表的一些国际组织开始深入研究传统预算管理体系的弊端，并开始寻找改革方案，1998年成立之初就有33家国际500强企业参与研讨。“超越预算”管理模式诞生。

该模式在很大程度上克服了传统预算模式的局限性，以GE、华润等为代表的管理先行者很快就将该模式部分运用到企业的管理实践中去，并取得了良好的效果。宝钢集团07年开始将绩效和预算“脱钩”，也是该模式的典型运用案例之一。

稻盛和夫思考如何才能最大限度地发挥每个人的能力，让大家在工作中认识到人生的意义。最终答案是，只要回归创业阶段，就可以做到这一点。具体就是，人人都是经营者，把整个公司按照工序、产品类别划分成若干个小规模的组织，把它们视为一个个中小企业，放手经营，采取独立核算的方式加以运作。这些小集体并非一成不变，而是各自根据环境的变化而进行自我繁殖，因此取名为阿米巴。

稻盛和夫说，“定价就是经营，必须公平合理，每个阿米巴只为自己考虑的话，最终卖给真正客户的价格是没有竞争力的。”

一般而言，阿米巴业绩约占考核指标的20%-30%，最底层员工也不会超过50%。为防止恶性竞争、以邻为壑、人为制造英雄，在考核时并不将阿米巴经营业绩与员工收入完全挂钩，即便是赤字部门的员工，收入基本也不受影响。这就是 “超越预算”在阿米巴模式的实践体现。在这里，业绩评估回归了其评估业绩的根源，而不是个人利益的博弈场。员工从而可以一起分析经营环境真正的障碍，大胆提出具有开拓精神的目标，使预算不再是提交目标和超额完成的游戏，而是一个和市场更接近更具前瞻性的目标。

在绩效评估中，有句老话，“员工永远只做检查的事情，不做期待的事情”，这纯粹是“X理论”的角度，其实并不尽然。从阿米巴、GE等优秀企业的“超越预算”的实践中，就可以体会到“Y理论”的光辉。

【邓国清 MSN：[email protected]】

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