在电子元器件界，说起村田，大概没有人不知道的。确实，村田制作所是全球领先的电子元器件制造商，其多种产品的市场占有率一直保持全球第一。村田的品牌如雷贯耳，其高性能电子元器件产品为企业带来了源源不断的丰厚利润。只是，近几年来世界电子元器件市场跌宕多变，尤其是2008年开始的金融危机重创国际电器产品制造业，使得村田的经营业绩也遭受连累，订单锐减，陷入亏损泥坑。倒是村田社长村田恒夫的头脑清醒，认为这次危机正是企业调整步伐，伺机再起的良机，万万不可丧失。因此，村田近两年来一直在大力推进企业内部的体制、机制改革，形成阔达、开放的组织氛围，建立干部横向沟通的信息互通平台，开发适应发展中国家市场的低端产品，以保持村田始终处于业界领先地位。

　　抓住“良机”教育干部员工

　　位于京都府长冈京市的村田制作所以其坚实、朴素的企业风气在业界颇有口碑。这家公司在用于噪音控制的叠层陶瓷电容器（MLCC）在世界市场上的占有率最大，占35%的份额。村田公司组织结构是传统的事业部制，各自分工明确，但部门之间的交流非常少；经营决策也是自上而下、发号施令式的垂直型管理方式。以前，这样的模式也确实为公司创造了业绩，特别是随着电脑、手机、平板电视等需求的增长，村田的发展步伐也在不断加快，2007年度的销售额创下了历史最高纪录，达6317亿日元，营业利润也达到了1158亿日元。但在2008年秋季开始的世界金融危机发生后，村田的经营业绩一落千丈，世界电子元器件市场的需求萎缩，再加上日元升值，使得村田2008年度的销售额一下子比上年下跌了17%，营业利润也出现了163亿日元的亏损。

　　克服危机，村田的办法是借机对公司管理干部进行“意识改革教育”，在员工中开展“增强凝聚力”活动。有800多名次长、课长以上管理干部参加的“意识改革研修班”让大家明白大企业病对企业的危害有多大；连员工家属都能参加的“村田奥运会”让普通员工知道，自己在公司里是个“独一无二的存在”，从而增强了与公司融为一体的“整体感”。村田制作所负责相关活动的一位常务董事说，本来，在公司业绩蒸蒸日上的时候，员工不一定能感受到开展这类活动的意义，倒是在公司出现亏损，有了危机感的时候，大家才多了一份参与活动的热情和认真劲。

　　2009年4月，在村田社长的提议下，村田还建立了一个员工若有对公司内部制度改革的设想，或者写了经营改革方案可直接向社长提交的制度。这个制度建立后，村田社长每个月收到20个左右的提案，其中一部分提案已被采纳实施。如2009年5月实施的“分年龄层次组队设计新产品”便是一例。现在，村田制作所已按照“26-30岁”、“31-35岁” 等不同年龄层次来组织团队，开发新产品和提供服务。

　　建立“次长、课长会”制度催生新点子

　　为改变传统的自上而下、发号施令式的管理方式，村田制作所还在公司中层建立横向互通的“次长、课长会”制度，形成促进互相交流的沟通机制。

　　你若有机会走进村田制作所总部大楼，或许会在一间会议室里看到正在举行的“次长、课长会”，墙上贴着列出会议内容的告示，比如如何实施各课员工跨课体验工作、接受新员工咨询的时间等。

　　村田制作所的“次长、课长会”已形成制度，在公司总部上班的160位次长、课长不定时地集中商讨工作。这项始于2007年7月的非常规性活动现已被公司作为“社内活动”固定下来，不定期地举行，参加的次长、课长可根据自己的兴趣选择是否出席。

　　据说，当时发起这个活动的目的只是为了增进各次长、课长之间的沟通交流。在村田公司总部上班的员工近几年来大幅增多，现在已有1800人。2004年18层的公司总部大楼落成后，在总部上班的员工和其他部课员工交流的机会便大大减少了。为了不致员工之间的交流和一起活动的时间变得稀少，那些公司骨干便率先开始了自主性交流活动。

　　现在担任“次长、课长会”协调工作的技术企划2课课长冈本义尚深有体会地说：“第一次开展活动时进行的‘相互认知度调查’的结果确实让人吃惊不小，没想到认识我的人是如此的少！”很多成员相互之间甚至叫不出对方的姓名。活动一开始只是毫无目标地闲聊，但慢慢地就集中于公司的经营改善活动上。现在这个活动已得到村田恒夫社长的褒奖，涉及各个部门的各种新点子也不断产生，比如，由次长、课长为员工讲解专业知识的“出前教室”（速递培训），会计部专业人员开出会计培训班，技术人员讲解理科知识等。最近又开始了一个名为“长腿大叔”的新员工助言活动，即对新进公司的员工思想上的困惑，担心的事情，采取打破限制，跨部门地提供咨询帮助，让他们安心工作。除此之外还有安排员工跨部门体验一个星期工作的“社内Intership制度”，这也是“次长、课长会”的产物。员工跨部门体验生活不管是新手还是老员工都要参加，活动后要写工作小结汇报。这一系列活动中尤以“长腿大叔”和“速递培训”最受好评，还得到了社长的表彰。

　　放下名企架子拓展低端产品市场

　　随着经济全球化趋势的发展，村田制作所的经营环境发生了剧烈的变化。一个很典型的例子是，该公司主打产品MLCC的市场上，韩国和台湾的同行正在急起直追，其中韩国三星电子的子公司“三星电机”的市场占有率已逼近村田制作所，占据世界第2位。村田制作所副社长为此惊呼：“我们必须以更好的技术来推进产品的高性能化，才不至于被赶上。”

　　韩国和台湾企业主要在发展中国家挤占市场，发展中国家市场寻求的是价廉物美的产品，这就对过去一直主要向日本国内和欧美发达国家市场提供高性能产品来保持高收益的村田提出了开发新型低端产品的要求。

　　比如，根据调查，村田发现中国大陆流行的“山寨手机”居然也用上了村田的产品，由此给公司提供了启发，必须开发低价产品适应中国市场的需求。2009年 5月，村田在上海建造了新的公司大楼，将以前分散在中国各地的营业机构、产品开发团队、顾客服务部门全部集中起来，解决了以前各部门互相联络、协调不方便的问题。新大楼边上，为满足顾客需求而集中了最新锐设备的产品实验楼也即将竣工。

　　与此同时，村田还集中力量开发性能更好的产品。一个有益的经验是，“通过公司内部的人才交流，也会促使新产品的诞生。”燃料电池中供给燃料的基干零部件“微型泵”的成功开发就是一个例子。其开发者是一位与电池产品关系不大的技术人员。

　　村田技术、事业开发本部是负责新业务的部门，约有1000名技术人员，是前几年由分散在日本各地的材料和加工技术等研究部门合并起来的新机构，其主要职能是促进汽车锂电池、吸收二氧化碳陶瓷等产品的规模化研发和生产，该部门下属有一个叫微电子事业部，负责生产设备的部长叫穴原俊哉。一天，营业部的人和他谈起，给予特定的陶瓷材料施加一定压力就会以超高速度发生振动，希望能根据这个原理开发出一种将这一振动改变为吸引力的“微型泵”。穴原俊哉听后放在了心上，并拉上了商品开发课的一名系长一起很快开发出了试用品。

　　“能不能做得再小些、薄些呢？”客户要求的是安装在电池里的超微型泵。这个难度超出了穴原俊哉他们的意料，同时也激起了他们攻克难题的斗志。后来开发出的燃料电池微型泵只有2厘米见方，1.8毫米厚度，却具有十分强劲的汲取燃料的吸力。“其他公司的产品厚度都要达到5-10毫米，就产品的厚度而言，我们的微型泵有足够的竞争力。” 穴原俊哉充满信心地说。不多久，村田的电池微型泵便在业界产生了影响，2009年10月，东芝公司移动通信产品的电池上也开始采用村田的电池微型泵。

　　改革生产环节实现成本减半目标

　　面向新兴市场的低价产品，如何降低生产成本是一个十分重要的关键因素。为此，村田在人力成本相对较低的泰国和中国增强了基地生产能力，而在将低端产品的研发生产中心向海外转移的同时，继续保持国内的主导地位，千方百计提高生产效率，降低生产成本，村田社长为此提出了通过改革生产环节，“削减二分之一生产成本”的目标。

　　地处日本岛根县的出云村田制作所是村田生产MLCC的“重镇”，在那里的生产流水线上有一个名叫“操作工程师”岗位，这个岗位是工厂重新检查生产运作方式，梳理传统作业岗位后增加的。在原先的工厂里，有操作生产设备的“操作工”岗位，还有制订生产计划、维护生产设备的“普通工”岗位。对前者的要求是能按照设备的操作规程进行作业，但是，“按照这种做法有很大的局限性。”出云村田制作所第一制造部门主任门胁浩己说。现在的生产管理通常都由计算机控制，“普通工”亲临生产流水线的机会大大减少，因此，“操作工”和“普通工”之间就会出现意识上的“隔阂”。于是，门胁主任在 2009年1月增加了一个被称为“操作工程师”的岗位，在一条生产流水线上先行试验。“操作工程师”是从“操作工”中挑选出来、对改善活动有热情的员工，他们先接受有关设备结构和简单的维修保养知识培训。

　　过去，当生产设备出现故障时，都是由负责设备保养的“普通工”来检查；现在这方面的一部分工作就由“操作工程师”来负责。同时，“操作工程师”还负有带领“操作工”想方设法提高生产效率的职责，比如在流水线的某个程序上常常出现次品的话，操作工程师就要召集“操作工”，寻找原因。这样一来，就大大降低了“操作工”和“普通工”之间的意识障碍，积极出现在生产现场的“普通工”也开始增多了。现在，在导入“操作工程师”岗位的流水线上，每人每天的产品生产数是原先的1.5倍。门胁主任打算在2010年度在所有流水线上都采取这个做法。

　　就这样，村田制作所从产品的开发到生产现场，都在广泛开展各种改革活动。这家公司2005年实施的全公司范围问卷调查中，员工对“组织的风气很好”的认同部门数，在约200个部门中只有 30%左右，而在2009年同样的调查中，这个比例已超过了50%。被客户表彰为“优秀的供应商”的次数，与2005年比较也增加了近三成。

　　尽管如此，村田制作所面临的形势仍是十分严峻。“我们面临的最大敌人不是竞争对手和日益严峻的市场形势，而是员工的‘意识’，即他们对自身生存环境的认识。”村田恒夫社长的忧患意识决定了村田的改革将是任重而道远。