我觉得授权的监督和掌控，首先法律上肯定不能碰；除此之外就是经济，经济就是核算不核算；第三就是跟踪，任何绝对的权利就一定产生腐败，这是肯定的。

　　授权和不授权跟人的性格和价值观是密切相关的。比如说，你认为这个人是可信任的，这是一种做法，你认为人是不可信任的，这就是另一种做法，这个度怎么把握，是由人的认识来决定的。

　　我们受的教育是，你对我信任，我就会更有负责，把它运用到企业，我对你越信任，你应该对我越负责。我创业初期在1995、1996年期间，我也觉得签字很麻烦，就对我的部门经理把签字权下放了，授权上来说签字权下放是最大的授权，结果不到一年就出了很大的问题，当我隐隐约约发现这个问题的时候，几个部门经理就相继提出了辞职，后来我想这个事情的责任肯定在我。

　　我觉得我的教训是：没有找到一个非常可以信赖的人，所以2000年我就去学习心理学，了解人，希望可以找到一个可以信赖的人，那就是管理型人，例如鲁迅和朱镕基一样的人，他们是眼里容不下沙子，找这样的人给你当管家你才可以真正的放权，所以说授权和选人关系很大，而不是遇人。从2000年到现在，我们公司就没有再出现过这样的问题，我现在还是不签字，但是运行非常好，我既是受害者，也是受益者。

　　但到底是授权还是不授权？我认为第一取决于老板的价值观。第二，取决于企业的现状，有没有可以授权的人这很关键，如果连可以授权的人都没有，随便授权会打击你的自信心。同时企业还要建立一整套的约束机制，让人偶尔有个念头觉得是不那么容易实施，让个人和企业都朝着正确的道路走。

　　我遇到过很多这样的问题，我们公司的几个经理也不是没犯错误，也不是所有的事情都做的非常好，但是既然你选择了他，就让他积极的去做。只要他是真正为了公司，在授权的过程当中要允许他犯错误，他不经历这些事情肯定不会成长。另外，授权后把董事长、总经理的精力解脱出来，还会创造更大的价值。所以，我觉得要让他尽情的去试，我们很多员工有可能自己做了很大的努力，但是结果没有成功，我认为这可以接受的，如果因为你这一次没有成功你就把他开除或者怎样，我相信下一次是你授权都不会有人愿意接受。

　　对于反授权我们是明确反对的，因为老板不是你的智囊，不是你的秘书，总经理也不是你的秘书，让你去做这样的事情，这样不行，那样也不行，我们要求每个人在请示时一定要拿出自己的方案，比如说我建议这样做，有一二三的步骤，这样领导只要点头或摇头就行了。

　　当然，如果我把一个事情授权给一个人，但是在做的过程当中总是令人不满意，这个时候我会取消授权。

　　总而言之，我觉得授权的监督和掌控第一是法律，第二是经济，第三就是跟踪。

　　首先法律上你肯定不能碰，因为绝对不能带来对企业、对老板毁灭性的风险，除此之外就是经济，经济就是核算不核算，这个事能带来多少利益和可能产生多少危害之间要算个账，这是更精细化的管理。第三就是跟踪，任何绝对的权利就一定产生腐败，这是肯定的。

　　举个例子，有个很有名的故事是一个学校的图书馆失火了，但是有一个学生把图书带走了，成为了图书馆的最后一本图书，当时学校就在考虑是表彰他，还是惩罚他，因为校规规定图书馆的任何一本图书是不允许带出图书馆的，但是他却偷偷带出去了，最后这个学生被开除了。当时这位校长说了一句话，我宁愿让制度来守护我的图书馆，我不希望因为留存两本书而破坏我的制度。

　　还有，一定要通过跟踪对你的决策、授权进行评估。我觉得如果能把这种意识和概念贯彻到企业去，这是非常重要的，因为我们面临的决策、面临着授权，老板每天基本都面临这两件事。你的决策评估的可能会比较多，但是授权评估的比较少，对你的授权应该如何评估？我们给一个人授权，就说这个人可信，可信就是交给他的事情能办的八九不离十，至少会不给我捅大娄子，我放心。有的可能是交给你一件事，可是你老出问题，不是这的问题，就是那出问题，后来信任就会越来越少了，这也是一种授权的评估。

　　想把一个组织做好，仅仅从授权方面来谈可能不够，还要完善一个很重要的流程，这环节当中，可授权的人就会增加，如果没有流程可授权的人就会很少，全靠经验，成本也高。

　　过去我们搞一个IT论坛，大家都在讲河南IT的企业，找出来优秀人才只能找出一把手，就已经占60%到80%，能找出来两个的，相对来说是比较少的，能占到十几百分之就是不错的，能找到三个的，就是少之又少，能找出来五个，大家算了算，寥寥无几。所以说企业要授权肯定要能找到可授权的人。流程非常清晰，这样话的对人要求就会低，可授权的人就会增加，如果没有流程，可授权的人就会减少，因为这其中经验会变得会很重要。所以，有人读一辈子企业管理也搞不好企业，因为企业是根据发展阶段、人员状况、产品周期来摆正位置而完成管理的。

　　授权以后的结果不符合要求，这种情况在企业的成长过程当中肯定是有的，有多种情况，最差的情况是本身有意而为之，因为这样对"我"有利；第二种是能力不行，第三种情况不可控的问题，这和人品、能力都没有；第四种情况就是自己能力的大小。

　　对第一种情况肯定要追究责任，授权的事情是有责任的，该怎么做就怎么做，甚至付诸法律也是应该的。其中最关键的一点是，不管是对结果的评价还是对人的评价，我们只能考核可控的，比如说出现了天灾人祸等因素，虽然出了问题你有责任，但是这样的问题和你是没有责任的，所以，这一点作为领导一定要非常清晰。

　　另外，就是关于能力的问题，授权做得好的一定要有奖励，我们每个星期都有早会，早会就是为了奖励，奖励一周以来各方面取得的成绩，不管是销售、营销、研发、行政还是财务，只要取得了超出预想的成绩，能够引领大家向你学习的成绩我们都奖励，所以每周的早会大家都很期待，基本上是一个奖励的会议，我授权的事你做得很好，我就要奖励。