在瞬息万变的零售世界,轰动一时的理念会像摇滚明星一样昙花一现,而多年来,美国最大的仓储会员零售商Costco(好市多)却稳如泰山，创出了靓丽业绩,现整理其部分相关报道供借鉴参考。
好市多(Costco)是全世界销售量最大的连锁会员制仓储式量贩店(Warehouse club)。1983年成立于美国华盛顿州西雅图市,最早起源于1976年的Price Club公司。Costco目前在美国境内有546家分店,加拿大则是最大国外市场。全球企业总部设于华盛顿州的伊萨夸(Issaquah,WA),并在邻近的西雅图设有旗舰店。 两家公司历经十余年的成功经营，在1993年10月合并成为普来胜(PRICECOSTCO) 公司，并于1998年7月正式更名为好市多股份有限公司 (COSTCO Wholesale) 。
目前COSTCO
在全世界经营超过551家卖场，分布遍及七个国家，全年营业额超过725亿美元，为超过 5500
万的会员提供最好的服务，毋庸置疑 COSTCO 已是仓储批发卖场的领导者。COSTCO
是会员制仓储批发俱乐部的创始者，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。他们提供给会员的不仅是众多的商品选项，还有许多特别的会员专享的服务与权益，能让会员享有最好的购物经验。
COSTCO收取会员费，COSTCO
会员卡有2种：商业会员及金星会员，会员每年所缴交的会员费能帮助好市多减少许多营运及管理成本，使得商品的价格，整体来说都较其他竞争者为低，因而创造更多的价值回馈给会员。所以，在COSTCO多购物就省得越多。会员卡有效期限内的任何时候，可取消会员卡，退还全额会员费。
COSTOC的商品策略：
1、选择市场上最受欢迎的品牌商品。
2、以较大数量的包装销售，降低成本并相对增加价值。
3、持续引进新的有特色的进口商品以增加商品的变化性。
4、随时反应厂商降价或进口税率的降低回馈给会员。
COSTCO的商品策略：
任何在好市多卖场所购买的商品，除附有原制造厂商的保证书外，并享有好市多全额退款的保证。
电脑退货政策
凡于好市多购买之任一台式或笔记本电脑，均可享有90天内退货保证。
超过购买日90天之后的任何服务或技术维修，将以制造商所提供的保修内容为依据。
高品质产品打折诱惑消费
Costco的商品品类齐全得令人惊异,从大包装的抗酸药到平板电视,几乎无所不包。它狂热崇拜并身体力行的宗旨使这些商品的价格越低越好。
在过去的经济衰退中,Costco依然有上佳表现。除了经济增长放缓,商品价格的飙升已迫使全球各地的制造商提高供应给零售商的商品价格,零售商也因此提高了供给消费者的商品价格。但Costco却不能像竞争对手那样轻易地提高价格,其大约3/4的经营收入来自于会费,公司收取的会费从50美元到100美元不等。如果把价格抬得太高的话,其2900万会员家庭中就会有一部分任由会员资格过期。公司的利润就会受损。
但Costco的首席执行官詹姆斯·辛尼格并没有惊慌失措地丢弃既定战略,而是坚持做自己最擅长的事。今年72岁的辛尼格正致力于将Costco本已雄心勃勃的削减成本举措推向新的高度,迫使门店管理人员在挑战中寻求生路。比如,在宝洁公司宣布将Bounty牌纸巾和Charmin牌卫生纸的价格提高6%之后,Costco以原来的价格购买了数百辆卡车的货物存放起来,为消费者节省每一分宝贵的开支。它甚至考虑自己种南瓜,以将店内自制南瓜派的价格维持在5.99美元。辛尼格说:“如果你不真正关心这些东西的价格的话,说明你没有选对行业。”
对Costco十分有利的一个条件是“口碑”因素。这家连锁店以不断更新的高品质产品著称,诱使购物者冲动购物。去沃尔玛购物的人都能买到便宜的内衣,但打折的卡地亚(Cartier)手表就不是时时都有的了,特别是当消费者知道等他们下次再来买手表可能就已经落入别人手中的时候,他们往往会立刻买下。此种情形在经济不景气的时候更为常见,这使得Costco成为即使是特别富足的人都喜欢进行炫耀性消费的地方。(其会员家庭的年平均收入超过7.5万美元。)Yum!Brands的首席执行官戴维·诺瓦克说他经常在Costco购买酒品和洗涤设备。QVC公司首席执行官迈克·乔治是Costco的老会员,他说:“那里不仅有便宜的东西。你还可以享受到搜寻的乐趣。
”
强硬的合作手段
辛尼格是一位煤矿主的儿子,在他位于华盛顿Issaquah的办公室里,一把二手的折叠椅显得有些格格不入。他不断地将新品牌网罗至店内,这些新品牌吸引着手头宽裕的购物者频频光顾。辛尼格说:“我每周都叮嘱公司的人说‘给Coach打电话’。他们必须关注经济形势。”Coach是纽约的手袋生产商。
最近,星巴克同意今年秋季在Costco以79.99美元的价格销售5个一组的面值20美元的礼品卡,而这种礼品卡在星巴克自己的咖啡馆内并没有销售。在过去一年中,沃特福德(Waterford)水晶、Versace餐具、Lilly Pulitzer时装和赫曼·米勒(Herman Miller)椅子都已经进入Costco的门店。一家流行服饰公司的高管说:“我觉得Costco的门店可能很快就赶得上萨克斯第五大道百货店了。”
然而,正是这些赏心悦目的非必需品——经济学家将其称为随意性品目——最容易受到消费开支削减的影响。为了吸引会员不断光临,Costco必须维持食品和杂货的价格不变,而食品和杂货占公司销售额的一大半。要维持价格不变,在很多情况下意味着要和供应商进行艰难的讨价还价。
以香蕉为例。多年来,Costco公司85%的香蕉供应都来自于厄瓜多尔的Bonita。但去年洪涝灾害影响了香蕉产量,Bonita试图每箱增加6美元的费用。但Costco销售的香蕉利润本已十分微薄,因此公司生鲜食品采购部经理杰弗瑞·莱昂开始寻找能够接受较低价格的香蕉来源。在10个星期里,Costco门店里的香蕉少得可怜。莱昂说,Bonita“以为我们只能任其摆布了,但我们绝不屈服”。现在他从5个国家购进香蕉,Bonita不再是公司的主要供应商之一。我们请求Bonita的北美销售代理Pacific Fruit公司发表评论,但未获回应。
从细节变化控制成本
Costco还和供应商联手,共同努力控制成本。比如,这家连锁店通常有70%的高级马卡达姆坚果(Macadamia nuts)产自好时公司(Hershey)旗下的Mauna Loa。现在,它正和好时公司合作,用个头较小的坚果生产一种将在Costco销售的巧克力坚果森林。由于好时不用再承担以极低的价格处理掉这些小坚果的风险,因此能够在高级坚果的价格上有所松动。这样就实现了双赢。
对Costco公司顺畅供应链的最细小变革也产生了令人吃惊的效果。其中一个简单的改变是把像饭店里使用的那种便宜的蜂鸣器发给向Costco公司仓库运送货物的货车司机。以前,货车司机得先把车停靠在一边,拿着文件走很远的路来到门店的前面。现在,他们只要在警卫岗用货物清单换取一个蜂鸣器,再开到卸货口卸货,根本不用下车。货车卸完货后蜂鸣器就响了。仅这种时间节省措施一项就有望在明年为Costco节约700万美元。
Costco甚至让供货商重新设计产品包装以在货盘上装运更多货品,货盘是Costco用来运送和展示商品的木质货架。把腰果放在方形而不是圆形容器里可以在今年减少2.4万个货盘用量,运货的卡车数量也减少了600辆。通过改变洗衣粉包装桶、牛奶盒子等商品的包装,Costco总共节省了20万个货盘。
辛尼格承认,自己不可能永无限制地抑制成本增长。事实上,在过去的半年中,Costco已经两次提高了大受欢迎的烤鸡肉产品的价格,总共提高了20%,为5.99美元。但他不会坐视成本增加。他说:“我最担心的是我们会丧失自己的特色,开始认为将价格提高1美分、1美元或者100美元也无妨。没有这些制约,我们会失去一切。”