管理顾问是在客户组织架构内做事情的人，对客户的组织架构与运行都有独特的体验。我们体会最深刻的是决策效率。决策效率，一个组织在架构内从一个环节提出议题到最终落实并达成预定结果的周期，包括提案、审议、决定、执行、检查和验收六个环节缺一不可。

　　1、提案，盲目决策：包括任务、问题、目标、预算、制度、方案等的提出，但是很多企业提案工作做得不扎实，包括怎么样、做什么、为什么、怎么做、谁来做、怎么做好等（提出问题也要提出问题的解决方案）没有调研清晰，有些时候就是一个人一时的设想、感觉、意见等，导致决策难度大、针对性弱等，甚至提案本身就无法决策或无须决策。有些企业的文化有问题，下属提案本身就不是想解决什么问题，而是自我展现其肯动脑筋关心企业罢了；有些提案人就把自己喜好而导致的差异当作问题提出来，“差异=问题”等。换句话说，问题提出来了，但什么是问题没有搞清楚（问题=目标-现实）。还有的人把“提醒=提案”，其实是提请上级关注的，不是上级给予明确的意见的。

　　2、审议，贸然决策：包括目标一致性、条件符合性、效果可接受、时间、投入等，都要与相关部门做细致论证和评估，达成一致后才能往下走。但很多企业在这个阶段往往采取了个人批准制，导致局部达成一致，在全局无法推进；或者只论证一两个点，其他考虑不成熟。。。导致决策执行难度过大。更大误区在于，这种精细论证，给人以不果断地形象，为了个人形象而贸然决策。

　　3、决定，模糊决策。包括“行、不行、不知道”三个结论，行就是立刻做，不行就是不能做，不知道要求补充材料或再审议等。不能“研究研究、等一下”等，会严重影响效率甚至积极性，这都是模糊决策。模糊决策的负面效果大，甚至是不负责任的现象。但是现实环节中决定难度极大，征询大多数i人的意见、听取部分人的建议、与小部分人商议论、一人独立拍板。还有很多人，把决策层层往上推，这也不对，可以请示但责任人就在这个环节。

　　4、执行，伺机而动。包括“谁、干什么、怎么敢、凭什么干、干得怎麽样”都要明确，约定时间和标准、协调新老工作的冲突。执行力不足核心就是三个问题，一是伺机而动，二是无计划而行动，三是行而不动。第一点，决定的事情没条件创造条件也要上；第二点必须详细计划，没计划靠局部和能动性来执行，是没效果的；第三点口头喊，在执行阶段强调“手脚比头脑更重要”。

　　5、检查，偏离初衷。包括原则、目标、标准、效果”。其实决定是检查出来，否则任决策自然发展，必然偏离预定轨道，甚至时快时慢，这都需要例行化监督检查。同时，在检查过程中决定自身的纠正和完善功能。

　　6、验收，闭环决策。任何决策必须回顾决策，不仅结果好就一俊遮百丑了，使整个组织失去了决策能力提升的机会，没有完美决策只有有效决策。

　　但是很多组织误区，总之决策机制（怎么决策）比决策权利（谁来决策）更能影响组织决策效率

　　1、决定集体化，失去个人化责任机制。

　　2、提案想法化，失去方案化现实机制。

　　3、审议权利化，失去系统化完善机制。

　　4、执行个人化，失去体系化协作机制。

　　5、检查随机化，失去例行化纠正机制。

　　6、验收隐形化，失去闭环化提升机制。