企业的核心资源是什么？是“人”。

　　盘活企业核心资源的关键在谁？在“管理者”。

　　那么，管理者是怎样炼成的？答：在一个个具体的管理实战中炼成的。因为，“只有在游泳中才能学会游泳”。

　　那么，谁对培养管理者负有责任呢？答：管理者本人。这就是德鲁克说的，管理者的第五项任务：“培养员工，包括他自己”。

　　那么，管理者如何在实战中培养下级的管理能力呢？这两天遇到的两个小案例可供借鉴。

　　案例一：ERP中的流程设计思路如何确定

　　上周五（2011年5月13日），一个客户来电咨询关于ERP中的一个人力资源管理职能的流程设计问题。我在详细解答其具体问题之后，特意就这类问题的思考方法和思路给了他一点核心提示：

　　ERP系统要求对流程固化是建立在一个重要假设基础之上的。即，它假设你固化到系统中的这个流程是最优的（起码是当下最优的），但是，就目前人力资源管理职能履行时所面临的复杂多样的静态特征和快速变化的动态特性来看，即便是当下最优的流程也可能很快变成次优或不优。而且，考虑到该客户所在的企业正处于从“人事管理”想“人力资源管理”迈进的过程中，不管是领导还是职能部门的专业人员都处在学习和摸索中，因此，我建议他在设定流程时把握一个原则：即流程的制订“宜粗不宜细”。关键是把握好这项工作开展的几个关键控制点，在这些控制节点上赋予控制者（通常是领导和管理者）自主判断和相机处置的权力；这样，就能够为死的流程注入活的生机，就能够为创建规范性和灵活性之间的平衡找到一个可以依托的平台。而不至于自缚手脚，给领导和自己制造不必要的麻烦。

　　案例二：邮件该不该越级抄送？

　　网友问题：我是一个中低层的主管，现在有一件事，大家邮件沟通一翻后，不能确定，只有建议。因涉及到的系统较多，我也不能做主，所以发邮件问几位相关的上级，同时抄送给上级的上级，这样有无问题？

　　我的答复：实际上，真正能够回答你这个问题的最佳人选不是我们这些“局外人”，而是是你的“直接上级”。而且，建议你最好是用请教他的方式来征询他在这件事情上的意见、寻求他的支持和帮助。同时，还有一点一定要记得：“听话听音”，要真正听懂你的直接上级的真实建议和想法。不要想当然或只听表面。

　　以上两个案例，其实可以作为各位管理者学习如何培养自己下属的案例来参考和借鉴。当然，考虑到很多企业的管理者本人并没有经过专门的管理训练和培养（事实上，几乎百分之八十到九十的国内企业的管理者并不是因为管理能力而是因为业务能力被提拔到管理岗位的），因此，学习如何做管理者、学习如何培养管理者，就成为管理者自身职业成长的一项重要任务。必要的时候，还需要借助外部的力量来提升自己的能力。