依稀记得周星驰的《长江7号》中的一个场景，老师在课堂上问小朋友们的理想，一个立志于驰骋商场的小孩信心满满地回答：“我要办企业！”老师很感兴趣，追问办什么企业，小孩骄傲地说：“办什么不要紧，关键是要大，大吃小，小被吃！”

　　这基本上反映了一些企业家的心态。当前，抛开考虑产业演进不同阶段交易成本的纵向价值链整合不说，横向上，以摄取即期收益和抢占市场先机为目的的相关多元化、非相关多元化并购大行其道，华润、复星等企业都在为规模扩张的风潮推波助澜。拥有雄厚资金的实力的商业巨头纷纷坚称自己并非单纯的财务投资者，他们似乎不满足于某一领域的辉煌，而是企图构建更加庞大的商业帝国。

　　大多数的横向扩张，一个重要的原因是对于各产业、产业内各业态中丰厚利润的不舍。企业家主导的疯狂扩张，从本质上来说是逐利行为。中国诸多产业的发展并未进入成熟期，产业结构尚未形成，加上庞大的消费市场，自然给了投资者太多的机会。

　　企业家们通常假设一种“先动优势”，即只要优先占领了市场份额，也就能确保自己在市场上的长期霸主地位。但事实上，这种“占领”本来就是一种奢望，大多数产品对消费者并没有锁定作用（lock in），换句话说，消费者的购买随时可以转移。转移向哪里？自然是更能满足自身需求的产品或企业，自然，这个企业不一定要“大”。

　　事实上，美国早在上世纪就出现过几次并购热潮，而横向并购或混合并购后形成的巨头企业也在持续的一段时间内获取了丰厚的利润。也许正是基于这些案例，企业家忽略了退出市场可能产生的沉没成本，更没有考虑到大型企业辉煌时所处的工业经济的时代背景。在那个年代，生产的主导资源是有形资源，只要保持对有形资源的持有就能保持市场地位，其市场更替、产业演进的节奏并不太快。而在信息经济的时代，生产的主导资源是信息、知识、商誉、网络结构等无形资源，这些资源的获取太容易，市场更替太过频繁，产业演进速度加快，市场的一个浪潮随时有可能将企业倾覆。换句话说，“大”的企业风险更大，更加危险！

　　另一个重要的原因是扩张企业本身持有的支持丰富的有形资源，如资金，土地等。这忽视了一个根本问题：企业扩张不仅应考虑有形资源的限制，还应考虑无形资源的限制，具体来说，就是其运营能力。没有强大的运营能力，“大”企业容易面临内忧外患。

　　从内忧上看，并购后的“大”企业要实现“协同”，必须具备硬件和软件的条件。其中，硬件，是内部管控运营的“通用语言”，也许涉及到信息系统，也许涉及到绩效指标，也许涉及到标准运营流程，无论如何，这都是一项无比艰巨的工程；软件，是内部子公司进行磨合累积的信任、默契，即社会资本，这也是需要经历时间进行累积，而非通过并购能够迅速获得的。更重要的是，大多“大”企业采用中央集权的管控方式，一定程度上剥夺了子公司自主经营的权限和创新获利的动力。这使子公司更缺乏自主创新、主动适应市场的动机，转而单纯听从总部指令，行动缓慢，运营僵化，无法适应纷繁复杂的消费者需求和变幻莫测的市场环境。

　　是从外患上看，扩张后的企业必然面临价值链上下游的两大困境：其一，在价值链的上游面临了太多的交易对象（供应商、物流商），容易增加购买成本（产品本身的）和交易成本（寻找价格、商议价格、监督执行等环节的）；其二，在价值链的下游面临了庞杂的消费者需求，不可能提供精准的产品供应与购买体验。换句话说，一旦有更加专注，具有更强运营能力的企业进入巨头企业涉足的细分市场，结果不言自明。同样，这些对手也不一定要“大”。

　　如此看来，“大”不一定能吃“小”，盲目的大对企业有害无益。与其疯狂扩张，用有限的运营能力挑战未知的领域，制造更多的风险与不确定性，不如聚焦某一领域或某类核心能力，减持有形资产，通过核心能力的纵深发展来实现低风险的盈利。也就是说，“小”也不一定被吃，当前的经济环境下，聚焦目标，纵深发展的企业极有可能是最后的赢家。

　　在智力资本充斥自由市场的今天，相信类似观点也曾以各类形式出现，但为何企业家充耳不闻，继续拓展自己的商业版图。这个道理很简单，就象一个朋友在学车前问我：“怎么有的人平时看来彬彬有礼，一开车上路就骂骂咧咧，热血上头？”过了两个月，我坐在他开的车上，发现他骂得更凶，冲得更猛。此时，我提起他以前的疑问，他顿时脸红。当旁观者和当掌舵者是两回事，当你真正在“驾驶”时，那种因操控而产生的过度的自信和攻击倾向也许会让你不计“后果”。

　　不过，要啰嗦的一点是，不拥有剩余索取权的国有企业掌门人在进行版图扩张时也许有着更为复杂的考虑，这里的动机分析仅仅适用于剩余索取权与企业经营权相统一的民营企业。

　　我时常感叹，发现商机不一定能把握商机，把握商机的企业都是敢于舍弃的智者。从本质上讲，战略的精髓不在于选择，而在于放弃，因为选择人人都会，而放弃却人人不舍。

　　至于那些投机者们，也许，只有当市场的无情为他们的疯狂带来切肤之痛时，他们才能真正冷静下来反思自己的决策吧！