很多企业都制定战略，但也仅仅是制定而已。制定出的战略如果不能得到有效实施，那么不论多宏伟的构想，都永远只是构想而已。但也有把战略实施得很好的企业，比如沃尔玛。
今天我们就以其“天天低价”战略为例，详细解析该公司是如何实施该战略的。
“天天低价”属于战略范畴里的业务层战略，又叫做低成本战略。低成本战略强调企业通过持续的成本控制和成本削减，使自己的产品在和竞争对手同等性能的条件下，价格更低。很多人把低成本战略和价格战联系在一起，这是大错特错的。价格战是在和对手同等成本条件下，强行降价销售，以近乎于“自残”的方式实现低价，其结果是销量虽然上升，但利润下降甚至为负。而低成本战略则是企业通过卓越的日常运营，实现比对手更低的出厂成本，从而实现天然而不是人为的低售价。
沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿对这种战略的效果有通俗但精当的解释：进价0.8元的女裤，卖1.2元可以卖出一条赚0.4元，如果降到1元却可以卖出三条赚0.6元，多获利33%。没错，道理是极其简单的，但不简单的是，沃尔玛从从乡村小店到今天年销售额高达4082亿美元，这一战略从未被背离过，也正是这一战略，在很大程度上成就了沃尔玛。
那么，在瞬息万变的市场环境下、激烈残酷的竞争环境下以及日新月异的技术环境下，沃尔玛怎么做到的始终如一，把这一战略贯彻到底呢？
首先，与很多公司嘴上说一套，实际上做另一套不同，沃尔玛表里如一，言出必行。
天天低价首先在终端被严格执行，不论商品采购回来的价钱多么低，加价销售一律不超过30%，而不是偷偷加到80%以和竞争对手保持一致。很多人不能理解这一点，认为这是有钱不赚的傻瓜才干的事，但沃尔玛就是这么干的，并且干出了效果。我们在别的超市里经常看到12.99、2.49这样的售价，但沃尔玛却相应标的却可能是12.42，2.34。另外一些竞争对手常见的策略是，时不时的搞几样商品大减价，与之对应的是，沃尔玛实行货真价实的“天天”低价。问题的关键是顾客心里有数，长时间下来的支出累计会告诉他们，究竟应该做什么样的选择。
所以战略实施的第一要义是：要真切地认识到，你们企业的战略是一种公司层面的、事关生存大计的重大选择，是“玩真的”，而不是骗人的把戏或者欺瞒的噱头。如果选择确定了，就务必让所有人照着干，虽然最基层或最前线常常产生一些蝇营狗苟的机会，对公司而言很具诱惑，但我们同时要认识到，任何一点的破坏都足以毁坏战略的根基，短期的利益是不可取的。要让顾客形成印象“他们真的是那么干的，像他们说的那样”，并由此而产生对公司的信任感和尊敬感是极其不易的，务必珍惜。
其次，在一切部门、一切事情上以战略为导向，不断改进。
对于沃尔玛的所有部门、所有人而言，“天天低价”既然是来真的，那别无选择，只能从本部门、本业务环节开始，逐级削减一切可以削减的成本。除非如此，否则跟竞争对手完全一样的做法，根本做不到本公司战略的要求。所以，沃尔玛坚持从运营的各个环节，开始卓有成效的控制成本的努力。
1、 降低采购成本
a) 缩短供应链：绕过批发商，直接找到供应商；
b) 大批量采购：公司统一采购并集中于少数品牌，用大批量实现谈判的有利地位；
c) 预估风险：对供应商进行质量和管理认证，杜绝潜在的风险成本，并敦促供应商不断改造流程，同样进行不断降低成本的努力；
d) 规范化、标准化谈判程序：谈判地点统一在沃尔玛公司洽谈室，谈判内容统一按照《产品采购谈判格式》中的要求一项项进行。另外，所有采购人员，未经商品副总裁事先同意，不得与供应商伙伴一起用餐。公司以此大大了减少谈判中可能出现的灰色交易带来的成本。
2、 降低物流成本
a) 鉴于第三方物流送货的高昂成本和时间的不确定性，公司决定自己组建车队送货，并自己组建配送中心，让商店跟配送中心订货而不再是供应商。由此节约了送货成本，避免了断货成本，更加减少了商场的库存成本，使商场要么不用租那么大的地方，要么就有更多地方用来摆放商品。
b) 在此基础上，为了进一步提高配送中心的运转效率，降低货物堆积的库存成本和运货的等待成本，公司要求厂家开发出了带条形码扫描器、能够自动读取、分拣商品货箱并自动送进等待着的货车车厢的传送装置。而现在，这些技术又升级到计算机引导货车驶进停位、射频控制装货系统等近乎于全自动化的全新水平。
c) 然后，为了不至于让货车送完货后在路上空跑，公司为所有货车安装了车载计算机。既然送货回来的路上有那么多供应商，何不干脆把商品“捎回来”，就这样，又节省了一大笔开支。而东西捎回来以后，在配送中心，又有“交叉配货”的发明，使卸下来的东西按需要直接传送到去别的配送中心的车上，一切真是配合的天衣无缝，一点无谓的额外成本都不需要增加。
d) 为了进一步降低库存成本，沃尔玛又不断改进送货次数，从早期每家店一周送一次货，到一周两次，到隔天一次，再到一天一次，如今，许多商店需要送好多次。商店里没有过多的库存，配送中心也没有，甚至供应商那里也没有。与别的整条供应链相比，这条供应链上因物流的高效率，让库存成本降到了最低。
3、 降低销售成本
a) 为了提高商店的结账效率，降低顾客的排队成本，沃尔玛在1980年率先使用条形码，这项措施不仅带来了成本的节约，更通过数据收集为后来运用信息统统实现自动补货、自动订货及其他数据分析等提供了坚实基础，为零售业带来了革命性的改变。
b) 为了节省土地或店面租金，沃尔玛开始始终坚持在小镇开店，扩大后也坚持在城乡结合部等租金相对便宜的地区开店。
c) 尽可能减少广告费。1990年，沃尔玛的广告投入1.69亿美元，仅占营业额的0.5%，而同期的竞争对手凯马特和西尔斯却分别用到了2.5%和3.8%。沃尔玛并非不做广告，但它更倾向于把广告费用省下来用以降价。
4、 降低管理成本
a) 管理费用必须控制在营业额的2%以内，做到这一点的行动有：严格的差旅政策诸如两人一间汽车旅馆，航班提前订票且须是经济舱等。简陋的办公室，朴素的家具，重复利用的废广告纸或办公纸背面。
b) 定期反省：每个月定期举行的周五晨会，会进行一次利润和损失的详细检视，费用会追究到邮费、电话费等细节，任何预算外支出都要求好好回答。
c) 员工轮岗：销售旺季时，办公室里的经理和其他所有管理人员都会及时赶到销售一线，充当搬运工、安装工、营业员、收银员等角色。这对于控制一线人员数量变化很有帮助。
第三，明白自己战略的内在意义，自动自发地维护和坚持自己制定的战略，
企业是一个庞大的系统组织，运行中必然存在许许多多的改进之处，然而最缺乏的，却是进行持续改进的动力。战略正是这样的动力之源，只要战略一天存在，尚未达成，企业便应按照其要求进行优化。很多企业在成功后，因为旧的战略不适合，或者新的战略没及时制定出来，导致企业的各项活动茫然无从，停步不前。
所以，一项正确的战略恰当的实施会带来一时的成功，然而要想持续获得成功，企业还必须弄清楚自己的战略所具有的内在意义。除非企业能够坚持和维护自己的制胜战略，否则成败都只是一转眼间。
对于沃尔玛而言，天天低价并非仅仅为了赚钱才实现低价。天天低价背后的意义是：企业通过这么做，正在一天天地提升美国人——以及全世界人——生活水平的目标。让顾客花更少的钱，买更多的东西，生活的更加幸福，才是这一战略的终极威力。近60年的持续增长，绝非是一项两项活动所致，它是在这一思想指导下，通过成千上万项活动日积月累所致。沃尔玛这一战略的成功之处在于，它已经不再仅仅把自己看做是向顾客卖东西的零售商，而更加是顾客的“代理人”。正如山姆·沃尔顿所说：
“我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务以外，我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司浪费掉1美元，那都是出自我们的顾客的钱包，每当我们为顾客节省1美元时，那就是我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的。”
这种对于企业存在意义、企业和顾客之间关系的全新高度的认识，才是企业成功实施战略的真正动力和永续秘诀。