《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十）
指标对成果的忠诚与背叛
管理者应该三个方面都有贡献，第一个就是要有直接成果。通常来讲，直接成果就是我们一个人或者组织的贡献。虽然德鲁克认为一个组织的成果通常是显而易见的，但是在实际的工作中可能不是这么回事。至少不同的人认为的同一组织应该取得之成果就很难一致，客户、员工、供应商、合作伙伴或者股东对同一公司的直接成果通常看法不同，特别是非营利组织。所以，如何认识组织的成果，如何评估一个人的工作成果，都是很难做好的，不仅需要意愿，更需要功夫。
选择合适的指标
成果，往往是比较抽象的、综合的一个结果，通常给人带来的是某种需求的满足。当一个人、团队或者组织说他做出了成果，也就是满足了某种需求，如何去评价他的成果的大小呢？这就需要从这个抽象的东西中选出一些特征来帮助我们进行认识，这就成了指标。听一位前辈举过一个例子，说要评价一个人聪明与否很难，但是当我们说如果一个人达到下面5个指标——说话速度、数理能力、措辞用语恰当程度、动手能力和概念化能力——就说判断一个人是聪明的，这就容易的多了。所以在组织内，绩效指标是帮助我们明细自己成果的一个工具。那么，选择合适的指标来衡量和评价成果就非常关键了。比如，把脑袋大列为评判一个人聪明与否的指标就不合适了。在选择指标的时候，我们要有多个指标，单一指标往往不能起到很好的作用，反而会扭曲我们的认识能力。比如评价医生外科手术做的是否足够好，不仅要看病变处是否处理干净，同时要看病人的伤口愈合程度、术后的恢复状态、以及较长时期后是否没有因为手术而影响身体其他部分。在多个指标中，可能会有定量指标和定性指标。通常，定量指标多则说明我们对这个问题的认识比较清楚和透彻，需要人的经验和判断之处就较少，仪器就可以了，比如刀口的长度；定性指标存在的地方则说明我们对这个问题的认识还不够清楚，则需要人的经验和判断力了，也就是需要管理者的地方了。
看着指标，不忘成果
当指标成为我们衡量和评价直接成果的工具之后，我们就会在这个工具的指导下规划自己的工作，因为这些指标会成为评价我们工作成果的标准，也就成了我们绩效标准。我们就会在随后的工作中，努力去达成绩效指标，这决定了组织或他人对我的评价。我们很容易就会发现指标在这里有了一个华丽的变身，之前只是认识成果的工具，是一个拐杖，但是一旦确立之后，指标马上就成了指挥人行动的一个主人，是一个指挥棒了。尤其可怕的是，人们对远处的、抽象的事物认识能力很弱，对近处的、具体的事物认识能力较强。随着时间流逝，一个人在工作中，渐渐的就会忘记了最初要做这件事情的要追求的成果是什么，而仅仅记住了自己要完成某些绩效指标。到了年底，这个人的指标全都完成了，但是年初想追求的成果却似乎并没有因为指标的完成而有实现，这是我们非常容易犯的错误。
正是为了避免这个错误，德鲁克才会不断的提示追求卓有成效的知识工作者或者管理者要关注整体的绩效，通过自我管理来避免出现这种情况。管理团队的时候，如果知道了人性会导致我们犯这样的错误了，我们就要想办法来解决这个问题，首先指标的选择就要慎重，要准确；不能仅仅让人去做一件具体的事情，而要让他知道对目的成果的贡献是什么，人的主动性会进行自己的判断和自我提示；定期的进行会议总结，不仅要讨论绩效指标的完成情况，更要讨论期望追求的成果是什么，我们完成的具体指标是否如偿所愿的有助于达成成果。