《卓有成效管理者的实践》读书笔记（五）
贡献要如何重视？
兔年上班第一天，期待已久的读书会又开始了，久违的感觉，痛苦淋漓，似乎来到了古希腊的阳光海岸，一起为真理而展开真诚而热情的讨论。
这次读的是《卓有成效管理者的实践》第三章“重视贡献”的第一节，大家都很期待这一章，毕竟公司的墙上就写着“今天我能贡献什么？”这句话。到底“重视贡献”的具体含义都是什么，还是需要厘清一下，知了才能行呀。
本节的引文一共三段，分别解决了三个问题：
第一个问题，管理者贡献的范围和环境是什么？德鲁克的解答是：“在自己的工作岗位上（包括工作内容、岗位的高低、工作标准和工作的影响），在与他人（包括上司、同事和下属）的关系中，利用会议或报告等管理手段，做出贡献”。首先，管理者要在自己的工作岗位这一范围内做出贡献。一个CEO去做了助理的工作，这是贡献，但并不值得称道，就像一国总理向包工头为农民工讨薪并不是一件值得吹嘘的事情一样；HR经理部搞好人员发展方面的工作，反而去推进销售工作，即便是提高了销售额也同样不值得称道，因为它会导致组织关系的混乱吧。其次，管理者是在一个团队中作出贡献的。过分的强调贡献，强调成就，很容易导致某些能力突出的人，忘记自己身在团队中，变成个人英雄主义，最终导致组织的绩效受损。那么，我们作出贡献的工具、手段又是什么呢？显然就是以会议管理、报告、计划等位代表的管理工具，我们要努力的提高管理技能，而不仅仅是专业技能。
第二个问题，重视贡献对管理者的好处是什么？德鲁克说：“重视贡献使管理者能够把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去，从而转移到外部的世界中去，只有外部世界才是产生成果的地方。”这就是重视贡献对管理者的好处。当一个人能够站在整体绩效的需求上，从组织的外部的视角上推进自己和部门的工作的时候，他一定能够更加充分的发挥自己的优势和长处，对组织做出合适的贡献，在推进事情的过程中也能够把握好节奏、深浅等平衡方面的问题。这就是我们常常要求人要有的大局观的体现。同样，也能提高人的系统思考的能力。
第三个问题，贡献的管理中的具体含义是什么？当我们看到贡献的时候，很容易觉得特别的困惑，不知道其具体的含义是什么，如果不知道具体含义而去做的话，时间长了“重视贡献”就很容易成为一种口号，仅仅能够满足挂在墙上做装饰品的功能。德鲁克对此的回答是：“每个组织都需要三个主要方面的贡献：它需要直接的成果，；它需要树立并不断重申它的价值观；还需要为将来培养和开发人才。”这就是具体的含义。这里，我们很容易发现，德鲁克一共用了四个“组织（它）需要”，也就是说，对一个重视贡献的管理者而言，要自问的不是“我想做出什么贡献？”而应该是“组织需要我们作出的贡献是什么？”只是从我想的角度出发，则很难真的作出正确的贡献，很有可能出现好心办坏事的情况。如果杰克·韦尔奇从自己想做的贡献角度而不是思考通用电气需要他做出什么贡献的角度出发，后面就很难有“数一数二”战略给通用来的辉煌了。
一个人要“把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去”，这需要的是一个人能够足够自律和勇敢。因为“自己的专业、技能和部门”毕竟是熟悉的、具体的、近处的和让自己舒服的，而所谓的“整体的绩效”则是陌生的、抽象的、遥远的和让人困惑的，特别是在公司管理不善，高层昏乱的情况下尤甚。克服自己的懒惰走出舒适区，提高自己的能力对整体绩效有更深入更准确的把握，这对人的要求都是很高的。所以《卓有成效的管理者》一书对管理者的要求的确是非常之高的，但是对卓有成效的管理而言又是必须的。