所谓战略协同，是以这样一种理念为基础的：1＋1＝3，即集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。但是达到这样的协同增值目的，对集团来说并不是必然的。换句话说，集团的战略协同是不容易实现的。

       通常，单体公司的战略规划过程比较简单：在战略分析上，行业一般比较单一，对行业的理解由于专注而更深刻，同时对自身运营体系的理解也相对全面深入；在战略设计上，无须面对业务组合的抉择难题；在战略执行上，不必苦恼多种业务的综合管理，也不必因为对子公司的集分权平衡度而头痛，战略措施推行起来障碍较少。当然，设立不同产品事业部的单体公司的战略会复杂一些，但由于事业部毕竟不是法人，对事业部的控制比对子公司的控制要来得容易，因此其战略规划还是相对简单一些。
       集团的战略规划就要复杂不少。从集团的愿景和目标出发，制定集团的发展战略，然后据以制定业务（组合）战略，最后制定业务竞争战略，同时还有职能战略。在战略设计阶段，总部战略班子（战略委员会、战略部门）要对各子公司战略部门做大量的沟通和指导，集团决策层也要与子公司决策层反复讨论达到共识。在战略执行阶段，集团需要保持对子公司的有效监控，确保用来实施战略的经营计划被有效地执行了。这其中的关键是，每个子公司的战略都不是完全基于其自身的需要来设计，而是由集团站在全局的角度来确定，这种角度就是协同，这种战略设计的出发点就是战略协同。

       有一种集团，本身是由创业企业演化而来，也就是说，成立集团后，创业企业作为核心业务还没有被剥离出来成为子公司，而是作为集团本体，所以集团人员不但要承担对其他子公司的宏观管理工作，还要同时承担核心业务的经营工作，因此集团总部会比较庞大，对人员的素质要求会更高。这样的结构，即使在战略设计上没出现明显的倾向性偏差（向核心业务倾注过多的关注而忽视其他子公司业务），在战略执行上一定会出现整体步调的不协调，战略协同作用很难实现。还有另一种集团，即投资控股集团，这种集团的总部，是投资中心，完全是管理总部，没有具体业务的经营功能。下文都是指这种集团。

       在现实中，许多集团的战略突出表现出以下一些问题：集团战略模糊或没有及时更新、集团的战略不被子公司所认同、集团的战略没有被子公司有效执行、集团战略的协同作用没有体现出来等。
战略模糊，可以重新进行战略思考（内外部分析、设定愿景和目标）来理清；战略不被认同，说明子公司对自身行业有不同的认识，需要总部的进一步沟通；战略没有被有效执行，一方面是总部的支持和监控不够，另一方面是子公司的营运能力不足；而要使集团战略的协同作用发挥出来则要复杂得多。
       集团需要强大的战略功能，不但要考虑整个集团的发展规划，考虑业务的进入或退出、扩大或收缩，还要指导和审核子公司制定业务竞争战略。子公司多是承担战略执行者的角色，按照上下沟通一致的经营计划去逐步实现战略目标。每个子公司执行战略都是要有资源支持的，而集团的资源毕竟有限，不能保证充分满足各子公司自身的需求，因此集团必须从自身价值最大化的角度出发，决定业务发展轻重缓急的节奏，使集团的运营产生协奏。