郭海臣思想社商业思想库——《经营谋略》之第1篇
百年老店的不死之谜
作者：郭海臣（版权所有，侵权必究）
百年老店不是喊出来的，也不仅仅是做出来的，是经过长期的历练与磨难，自我修炼出来的……
传说中，凤凰是一种吉祥的神鸟，如鹰般大小，浑身长满金色羽毛，翅膀五彩斑斓，闪闪发光，其音悦丽。据说，凤凰的寿命为五百年，在临死之时，此鸟会采集芳香植物的树枝、香草筑成一个巢，然后点火自焚，在熊熊火焰中，一只幼凤凰诞生了。新生凤凰将老凤凰的骨灰装进药蛋中，涂上防腐的香料油，带它飞到太阳神那里，由太阳神将它放在太阳庙的神坛上……每隔五百年，这种不死的神鸟便会来一次涅槃重生。
凤凰涅槃的凄美的神话故事，不仅引发了文坛巨匠吟诵新中国诞生的创作激情；也是焕发企业第二春的另类经营谋略。
企业的成长不是在真空中进行的，企业家们每天面临复杂的政治、市场环境，中国的商业与政治搅合在一起，就变得更加复杂多变。复杂多变的企业环境，使企业内外交困，往往难以实现马云的“企业要在最好的时候推动变革”的完美理念。许多企业往往是在出现危机、难以支持的时候，才手忙脚乱的推动改革，但此时的企业已经病入膏盲。这种类型的企业，其最终结局不是转型，就是卖掉，这种类型的企业大量出现在改革开放初期的国企里面。目前，随着市场深化与竞争加剧，许多私营企业在现在或者在不久将来也难以避免的步入这样的困局。
面对病入膏盲的企业或产品，与其在今后危机中苟存，不如趁着一息尚存，提前做出调整或转向。目前，被企业普遍认同或采用的事业部组织结构，其诞生在杜邦公司连连出现严重亏损之后，堪称一次划时代的商业革命。
1915年欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。之前的杜邦年生产能力仅为840万磅。但到了1917年4月产量已达4.55亿磅，增长54倍，员工人数由5300人增加到85000人。
但是，在这个天上掉馅饼的商机与发展机遇面前，杜邦时任总裁皮埃尔却忧心重重。皮埃尔意识到，战乱期间的杜邦，其发展机遇的降临不是企业核心能力有多么强大，而是战争的势局势扭曲了产品线，因此，必须冷静的思考战后的企业战略调整与产品结构转型。
早在1902年，杜邦就正式开始启动多少年之前就推动的多元化战略。但欧洲战争的爆发，让杜邦主动放弃了多元化扩张，因为在当时看来，仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经基本垄断了市场，没有发展多元化的必要。是欧洲战事带来的天文数字的订单，终结了杜邦在战前的多元化努力。
但是，当时的杜邦已是庞然大物，庞大到几乎难以挪动其庞大的身躯了，当时的杜邦已经很难回到战前状态。于是，正在发着战争财的杜邦，开始着手研究战后的多元化战略的调整与制订。
杜邦为此专门成立了发展部，主要研究制定在战后的三种无烟火药的替代品与衍生产品。以及研究技术人员、管理人员、销售组织等高效配合运营组织体系，以为过剩的无烟火药产品寻找销售出路。同时，还将研究如何依托目前的三个产品线展开多元化等问题。发展部研究的结果是把杜邦的多元化目标界定在化学工业产品方向上。
但是，消化过剩的产能与多元化发展是一对难以融合的矛盾体。也就是说，如果经营重心放在如何消化剩余产能上；那么就很难找到一种化学工业产品来满足杜邦为生产火药而构建的庞大生产线。最终杜邦又一次选择了整体设计多元化战略。终点又回到了起点。
当杜邦再一次的产品多元化战略升级为企业战略后，杜邦开始了一系列的收购动作。截止1919年，疯狂收购的杜邦已经改变了企业的发展方向。从单一化产品公司升级为多元化产业集团。虽然，杜邦的多元化产业都与无烟火药以及上下游相关行业有关，但是，其多元化产品的定位改变了企业销售市场与企业运营模式。杜邦由以前的政府供应商的角色，变成了依靠市场化导向的多元化产业集团。
杜邦的多元化从一开始就是被迫的，第一次是被政府所迫，第二次是受企业内部环境所迫；但是，杜邦的核心资源不是原材料、设备和厂房，其核心优势在于技术团队和管理团队。然而，杜邦的优秀团队，在多元化战略的实施过程中，却由于忽视了组织结构的设计，使第二次多元化陷入了严重的亏损。皮埃尔总裁当年的担忧应验。
造成杜邦亏损的主要原因是此时的杜邦患上了多元化的大企业病。尽管杜邦的某些产品占有很大的市场份额，按理说，规模生产具有低成本优势。但是杜邦的情况却恰恰相反，在其他小企业能够获利的产品，到了杜邦公司手里却出现了亏损。同时，多元化对生产部门的影响并不是很大，但却让杜邦的销售系统发生了实质性改变，使没有销售经验与沉淀的杜邦，面临严重的挑战。杜邦以前靠得是订单生产的企业，销售与销售运营管理是杜邦的短板。多元化兼并之后的杜邦依然按照以前的思路运营，生产突飞猛进，以吨为单位出产。可是，这些林林总总的多样化产品，由于没有销售经验等原因使杜邦陷入销售困局。
1919年9月，为扭转企业亏损的局面，杜邦执行委员会的一个分会被批准设立，分别由生产、销售、财务和发展部门派员的负责人担任委员，通过几个月的研究，这个分会提交了一份报告，这份报告没有停留在解决销售问题的层面上，而是提出了一个大胆的治理方案——推动企业的事业部组织结构改革。
现在看来，企业的事业部组织结构已经不新鲜了，但当时这份议案，在杜邦公司内部无疑是一枚炸弹，杜邦上上下下反映强烈。这份议案遭到杜邦高层的否定，被束之高阁一年半。不过杜邦高层依然决定对该议案进行深入研究，组成了由销售副总裁皮卡德、生产副总裁斯普林和资深财务专家布朗三人小组。三人小组研究后的结果依然是推行事业部。因此，三人小组的建议依然遭到总裁伊雷内的反对。
但是，在杜邦企业内部，除总裁之外，许多高管都认为事业部是一个好方案。于是，他们在尝试保持现有运行机制不变的前提下，以涂料产品开始，尝试着运行了一个由不同职能部门派出代表的非正式会议来协调工作。这个改良的准事业部很快得到公司认可并迅速拷贝到其他产品。然而，这个折中的准事业部制却造成了更为严重的亏损，1921年的中期财务报告显示，杜邦上半年亏损接近250万美元，这是杜邦历史上最为严重的一次亏损。
1921年8月，杜邦召开了执行委员会和财务委员会的联席会议，杜邦高层悉数参加，甚至在通用汽车公司担任总裁的皮埃尔也回来了。会议决定重新考虑组织结构的治理问题，那份被束之高阁了一年半年的报告，经过重新设计后终于获批。新的事业部方案中，总经理除了没有独立法人资格，基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。实践证明，事业部的组织结构很快让杜邦扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条。
企业的“凤凰涅槃”是在企业出现危机之时，改变企业旧体制创新过程，这个过程是长期的创造性破坏的过程。
企业的“凤凰涅槃”是一个无比痛苦的过程，也是一个激情燃烧的过程。马云说，“别人可以拷贝我的模式，不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情”。
企业的“凤凰涅槃”必须通过摧毁旧产品、旧制度、旧模式；让新产品、新制度、新模式在企业生根发芽，让企业重获新生。
郭海臣
2011年2月12日
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