曾军庆：论中医式管理模式（二）
相关链接：曾军庆：论中医式管理模式（一）
4、有哪些困扰企业的经营管理难题？
（1）战略决策：企业最容易出现失误的方面
大量的战略规划以失败告终，而很多人将结果归为执行方面的原因，事实上真正的原因有两个：
一是对内外环境信息在收集和传导方面，不够透彻和畅通，导致企业在决策时失去信息和事实基础。
二是决策制定所采用的传统的战略理论大多数已经失效。
夏云风（2011）认为，传统战略中的“竞争战略”、 “蓝海战略”多属于产品战略或叫“市场战略”，因为该类战略将其出发点基于市场或产品竞争层面上。这些战略容易使企 业缺乏整体系统性思考，在整个资源整合、价值链利用上使企业陷入孤立的处境。产品战略在概念程度上也涉及到了产业链 及各方资源，如“优势”、“劣势”、“机会”、“威胁”等 概念，但是这些概念多是基于零和对立的角度来思考的。
（2）战略执行：执行走样、标准降低、有头无尾、不了了之
企业之所以执行乏力，曾军庆归纳总结为三个主要原因--不知、不愿、不能。
不知。管理团队不知道或不了解这个战略，而执行一个秘密的战略是很难的。
不愿。战略往往是CEO自己个人发展出来的，其管理团队没有参与该战略的形成过程，对战略缺乏归属感，因而管理团队中有些成员并不认同这个战略。
不能。企业的“执行力”，实际上是企业的“系统能力”，而不是某一方面的能力，在落实战略意图的能力打造方面如果忽视了“系统性”则很难提升系统能力。
（3）企业文化建设：外部引进、强加，往往最后止于口号，流于形式
任何一个企业家都知道企业文化的重要性，很多企业家认为企业可以任意造就文化，甚至企业家自己就可以造就文化。但企业文化往往建设很难，成为企业家的愿望，始终停留在口号和宣传材料上。他们不知道企业文化应该是内生的，有其深刻的根源。黑格尔认为，文化“不是一块不动的势头，而是生命洋溢的，有如一道洪流，离开它的源头愈远，它就膨胀得愈大。”
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5、为什么会产生或无法有效解决上述管理难题？
（1）传统主流管理思想严重滞后，无法满足今日企业发展的需要
传统主流管理思想严重滞后于客户环境发展变化，传统主流管理知识已经不能满足今日企业发展的客观需求。
欧文.拉兹洛和克里斯托弗.拉兹洛在《管理的新思维》一书中指出：占据主导地位的传统管理知识体系大厦已经动摇。因为，首先，随着企业经营环境的变化，建立在僵化的、绝对因果关系基础上的传统机械思维模式必定受到严峻挑战。其次，由于新技术不断涌现，市场一体化进程和国际化速度的加快，产品生命周期的缩短和产品品种的多样化，顾客及消费者对产品交货期限的苛求及同时对产品质量过高的要求等，使得受传统机械思想支配的僵化的等级结构模式日益不能满足这一系列变化的要求。第三，传统企业信息的高度集中化和它自上而下的单向缓慢传播模式导致了信息接受终端组织功能的严重僵化。这种致命缺陷如果不能加以克服，势必严重阻碍企业的发展。
（2）传统管理思想的源于机械论思维方式
传统主流管理思想和知识是牛顿经典力学的产物，他们把企业看成一台结构相当复杂的机械。他们坚信：运转企业这台机械最有效的方法是建立金字塔似的，由高层主管严格控制的，等级森严的管理制度。在这种传统观念根深蒂固的企业中，高层主管控制着从企业的日常生产经营活动到战略目标的制定等所有信息资源，他们是企业信息资源的主宰者和惟一拥有者。他们可以在不受任何命令约束，不受下属任何影响的前提下，指挥企业的所有“零部件”按照他们的主观意愿机械班运行。在这样的企业中，权利、责任以及经营思想高度地集中。中级管理人员只能获得与自身最直接相关的信息。
生产任务和生产指标由公司最高权利机构统一下达。企业的生产经营活动被机械地切割成若干相互独立的单元。每项活动设有相应的职能部门。高层主管人员向下级各个职能部门硬性摊派任务和指标，并指导和监督各部门生产指标的完成情况。对于上级主管的任何指示，下级无权评价，只能机械地服从。为了激发人们工作的热情，确保任务的圆满完成，公司制订了一系列单纯以物质刺激为主的奖惩制度。在这种企业中，员工的积极性和创造性都遭到严重抹杀，企业的经营活动完全体现了决策者的思想和意志。
传统主流管理思想的思维方式主要表现为机械论，它是分裂、分隔的还原主义思维方式。根据学者金吾伦的研究，这种思维方式有两种形式：
一是还原论。这种还原论有三个基本假设1、所有事物都可以分解还原为其组成要素，要素可以由其他东西替换。2、将所有的要素加到一起，便得到原物的整体。3、如果解决了各个要素的问题，就相当于解决了整体的问题。
二是系统整体观。这种系统整体观，依然带有机械论和还原论的思维定势。有两个前提：1、整体由部分组成，部分是整体存在的基础和前提，但整体不一定等于部分之和，它可以大于、小于部分之和。2、整体只能通过分解和还原为部分，通过认识部分，整体才能得以了解（尽管承认这种了解是不充分的）。
（3）与机械论思维方式相对应的局部标杆整合思维无法化解管理难题
根据管理学大师艾柯夫的总结，机械时代的思维在理解问题方面有三个阶段：1、分解要解释的事物；2、解释已被分解的部件的表现与特征；3、把这些解释整合成对整体的解释。在分析思考中，把要被解释的事物看作是拆开来的整体，这种思考方式把研究者的关注点缩小了。艾柯夫还指出：当管理人员采用这种分析思考方法时，他们即使遇到大而复杂的问题或任务，也总是把这些任务或问题“分拆成小块儿”，分解成可掌控、可解决的部分。然后他们解决每一个部分的问题，或者挖掘每个部分的绩效，这些各自为政的努力结果然后被组装成整体的“解决方案”。然而可以非常肯定的是：经由这种方式得到的局部的最佳解决方案的总和并不是整体的最佳解决方案。
因为如果系统中被考虑为彼此独立的每个部分都做到了效益最大化，那么作为整体的系统就无法效益最大化。举个特定的例子来表明这一点。例如，假设我们有很多品种的汽车，如果我们把每一种车都开一辆到一个大的车库，然后雇一批优秀的汽车技师检查每辆车，确定哪辆车的碳化器最好，哪辆车的引擎最好，然后一一记录，这样直至把组装一辆车所需的所有零件都测量完毕。然后我们就要求技师们根据记录把所有最好的零件都从不同的车上拆下来，重新组装出一辆车来。我们会得到一辆最好的车吗？当然不会！我们甚至都装不出一辆车来，因为这些零件没法组合到一起，就算勉强可以组合起来，这些零件彼此也不能协调工作。
上面这个特定例子里的做法，在管理咨询领域，就是所谓的“标杆法”，是麦肯锡等所谓国际咨询公司采用的思维模式，然而就像王瑶在《打败麦肯锡》中所说的：“‘麦肯锡’们经常标榜他们推荐的‘这种做法是全球最佳做法’，‘那种思想是全球先进思想’。但现在我们知道了，他们所秉承的那些理论绝对不是什么‘最佳理论’、‘先进思想’，而只不过是工业文明下的理论和思想。”
曾军庆把上述思想进行归纳总结，把与机械论思维方式相对应的解决问题的思维方式命名为：局部标杆模仿整合思维。其核心步骤是：1、把任务或问题分解为局部组成要素，这些局部组成元素必须是可理解、可掌控的、可解决的部分。2、根据局部组成要素的特征，寻找类似的最佳模仿对象（即：标杆），把标杆的做法和方案替换掉原来的局部组成要素。3、把替换成标杆做法的局部组元和不需要替换的原有其他局部组元重新整合，组装起来，就得到了所谓的最佳解决方案。
（4）局部标杆模仿整合思维的特征
局部标杆模仿整合思维，与西医的治病思维很相似，其本质特征都是：
一、重在针对对症状进行消除或暂时容忍的解决，也就是通常我们说西医是“头痛医头，脚痛医脚”，追求“症状解”，按照艾柯夫的说法就是“排解”式的，或者倚重经验、试错法、定性判断和常识，或者依赖实验与定量分析。
二、重在针对局部问题点的解决。西医与中医在治疗方法上的一个区别是，西医是靶向治疗，而中医是非靶向治疗，多向调节。按国医大师陆广莘的说法，西医的治疗是“清除病灶，清除病灶要求长驱直入，直接争对靶点”，但这种长驱直入的结果有很大负面影响：“带来了体内化学污染,带来了体内的抗源负荷过重。”这其实就是典型的分析思维，着眼点重在关注要解决的难题内部各部分之间的关系，而忽视其他的三方面：1、忽视了对难题与难题周遭环境中的事物之间的互动关系的关注。2、忽视了对难题与环境本身的互动关系的关注。3、忽视了对难题系统中各部分中的功能性互动的关注。
三、重在针对问题原因的解决。按国医大师陆广莘的说法，西医是针对疾病的技术，是千方百计找毛病的技术，千方百计争服疾病和消灭疾病的技术。这种找毛病的思维，使得西医思考的重点在于“疾病因何而产生”，而不是思考“健康怎样能得到”。
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