华为的三步转型为何能成功
余来文、杜耘
今天的华为在移动宽带、光传输、光接入、核心网等领域处在行业的领先地位；在软件领域，与全球领先的电信运营商的合作逐步扩展和加深。2010 年，华为的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到238 亿人民币，利润率为12.8%。
一、依托核心技术的业务布局
一个企业的研发竞争力是由研发投入比、研发投入绝对值、研发人员占企业员工比例、研发人员待遇水平、高级研发人员占研发人员比例、获得和拥有专利数量、研发机构数量和布局等多项指标决定的。截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。华为积极参与国际标准制定，累计申请专利42,543件。同时，华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业，华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，87000名华为员工中的43%从事研发工作。华为在北京、上海、南京、深圳，包括海外的印度、美国、瑞典、俄罗斯均设有研究所。截至2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。虽然研发人员待遇水平与国际一流企业存在一定差距，但华为在本地市场一直确保领先或具有足够竞争力的薪酬水平，从而奠定了华为对本地研发人才的强大吸引力，形成一支成本相对低廉但绝不乏战斗力的研发团队。综合以上各点，可以看出，如今的华为已经具备了可以与国际一流企业媲美的研发能力。
客观地看，华为之所以可以在研发上大量持续投入，很大程度上是因为通信业高速发展的大环境，以及通信设备制造企业多年来较高的利润率。这是很多企业很难具备的条件，任正非抓住了这段机会，没有让“巨大的本土市场成为阻碍企业长期发展的毒品”，并且让技术研发与投入形成了良性循环。
华为的技术优势是一种独具特点的“相对优势”。通信设备的研发大致分为底层技术开发、非核心ASIC开发、板级开发三个环节，而底层技术开发已经被高通用若干专利全面覆盖，形成核心技术壁垒。华为把技术优势定位于后两个环节。非核心ASIC芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为将自己设计的芯片在国外生成，将成本降低到原先的15%。而板级开发方面，华为利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
华为的核心技术能力直接决定了其在市场中的基本定位：在最高端的产品方面，华为与国际对手相比基本没有优势，但在相对成熟的中低端，华为的确存在优势。在华为看来，市场竞争有一个大前提不可忘记：产品要足以支持市场，其他竞争力都是产品竞争力的衍生品。换句话说，核心技术是市场竞争力的第一大前提。
依托自己的核心技术能力，华为构建了一套由内而外的完整的业务布局：对外采用战略上不短视和战术上低定价的策略，依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱；对内利用非上市公司的自由度打开上市公司竞争对手无从下手的市场困局，并且在组织架构上保持着一贯的高度敏锐、高度柔性、高度契合市场需求的矩阵式模块化团队结构；在整体的衔接方面，华为自1998年与IBM合作，构建了高效的供应链管理体系，并且在此后的十余年内保持不断的优化与完善，如今华为的供应链被誉为业内最高效、成本最低的供应链体系。纵观华为的组织结构、营销战术、内部控制，无不源自由核心技术能力奠定的基调。
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核心技术
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业务布局
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营业利润
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非核心ASIC开发优势
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高技术低定价策略
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板级开发优势
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非上市公司自由度
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积极介入云计算
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高效、高柔性的内控体系
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高研发投入比
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二、从制造延伸至服务：华为师从IBM
自上世纪90年代以来，服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。以前，制造企业的价值大多来自生产过程；现在，增加值向研发设计、营销和售后服务转移，制造企业将产品内涵从单纯的有形产品扩展到基于产品的增值服务。同时，制造和服务的关联形式也在演变，归纳起来有三种形式。第一种是常规关联，指制造、销售和服务相分离的传统形式；第二种是网络化和外购关联，指企业通过外部的服务网络购买服务的形式；第三种是产品—服务包关联，指制造企业将产品与服务通过打包捆绑，形成完整的“产品—服务包”提供给客户的形式。华为公司的发展历程是制造-服务的常规关联到“产品—服务包”关联的一个突出案例。
从1993年开始，IBM在前CEO郭士纳的带领之下的成功转型，拯救了自己，重新做回产业内的“巨人”，同时也感动了整个行业。而当这份感动传播到中国深圳的时候，另一个快速成长的企业嗅到了与IBM共赢的气息，这就是华为。
十几年以来，华为向IBM学习管理决心一直未曾动摇。任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”尤其是1999年到2003年华为与IBM公司合作的“IT策略与规划(IT S&P)”项目，耗资数亿元，涉及价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。在组织上也从最早的用户服务中心、到技术支援部、国际技术支援部、再到现在的全球技术服务部，目前共有专业服务人员 3500 余人，有近200 家合作伙伴，超过 6000 名合作认证工程师。服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也是逐年增加，到2010年，纯粹的全球服务销售收入已经达到315亿元人民币，占总收入的24.5%，是华为增长最快的业务，相当于一个大型集团公司的年销售总额。华为在全球建立了 8 个地区部、55 个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务 270 多个运营商，其中包括世界电信运营商 50 强中的22 家。在2011年5月24日爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛(TM Forum)年度峰会上赢得了TMF年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。
到目前为止，华为的服务转型，无论从服务的内容、服务产品开发和营销组织架构、流程制度等各方面看，都取得了喜人的成绩。
三、绑定运营商的服务创新
云计算作为新一代信息技术产业的重要组成部分，是全球计算领域又一次重大的变革，有望引发信息产业商业模式的改变，开启信息技术与服务的新时代，在IT领域形成新的技术浪潮，具有十分广阔的应用前景，已经成为国际新一轮信息技术竞争的关键点和信息产业竞争的制高点。据国际权威机构预测，2011年到2014年，全球云计算产业年复合增长率将达到27.4%，是整体IT市场增速的5倍左右；而在中国，从2010年到2013年，云计算估计能够创造超过1万亿元业务收入。
2010年11月29日，华为向全球发布了云计算战略以及端到端的解决方案，并提出“绑定运营商”的运作理念。2011年4月8日由华为技术有限公司、深圳国家高技术产业创新中心、金蝶国际软件集团等十家单位发起成立云计算产学研联盟，目前有40多家成员单位，覆盖了深圳地区一批从事云计算产业相关的网络、产品、技术、内容、服务和运营等产学研单位和机构。在华为发布云计算战略的一年之内，部分规划已初露端倪：
第一，态度：“开放、合作、实现共赢”。在公司内部，华为已提前行动，打破了以业务线为基础的组织架构，根据服务对象将组织划分为运营商业务、企业业务、消费者业务及其他四个模块；对外，华为揭开神秘面纱，大开合作之门，在北京、上海、深圳、北美建设了多个联合创新实验室，加入全球大多数主流的云计算标准组织，参与推动全球云计算标准的建设。
第二，方法：“鲜花也要插在牛粪上”——绑定运营商去创新。华为一贯“专注于与运营商建立长期合作伙伴关系”，2010年来，与运营商的合作创新发展更加迅速，如手机终端销售建立并强化了依托电信服务商出货的B2B2C模式，与移动合作139.COM的SNS社区，与联通合作App Store。而云计算方面，更是坚定了“没有任何一个人或企业能够包打天下，必须打造共赢的产业链来共同促进这个行业的发展”的思路。
第三，目标：“在不太长的时间里赶上、超越思科”、成为ICT行业的领导者。考虑到思科一直以企业业务为主，华为将业务边际从电信延伸到ICT，瞄准思科作为竞争对手，一方面是行业与企业发展的趋势使然，另一方面也显示出华为与运营商合作共赢的强烈意愿。
在与运营商的亲密合作中，华为的服务方式已经超越了制造行业为实现销售目标而提供服务的境界：
第一，优势互补，利益共享。在云计算时代，设施-平台-软件以及服务本身存在整体推进的客观需要，而运营商往往缺乏对设备与软件的业务积累，华为在对企业及个人用户的渠道能力又不如运营商。而在合作的背景下，相互依托对方的优势能力，共同推进，不仅降低了云计算对技术、管理的双重压力，且便于整体体系的集成，在行业标准尚且不够稳定的时期快速步入正轨。
第二，进一步降低服务的障碍，共享专业能力，提升客户知识管理的能力。在利于前瞻性业务推动的同时，二者原有的电信服务关系也更利于统筹管理，服务趋向即时，沟通障碍的影响逐步消除，双方交流更加深入，对各自原先行业的知识积淀能够渗透到对方的操作中，加速彼此的成长。
在公司战略和行业发展的推动下，可以期待华为依托技术与管理的积累，在一段时间内温和的实现公司定位与运营模式的转型，并且在“丰富人们的沟通和生活”的企业愿景上更进一步。
四、由华为的成功带来的启示
在全球经济正在从产品经济向服务经济过渡，传统的制造价值链不断扩展和延长，工业产品附加值构成中纯粹制造环节所占的比例越来越低，研发设计、物流配送、产品营销、电子商务、金融服务、战略咨询等、高科技咨询与服务等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高，已经成为提高企业竞争力和经济效益的主导因素。以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务模式的方向转变，制造业竞争力越来越多地依赖服务并将它作为重要的提高产品附加值的竞争手段，呈现“制造业服务化”趋势。
从华为的华丽转型我们可以看到既是对朴素商业的回归，也有领导传承文化的基本经验。因此华为在经济发生重大变革的时候，能跟上这个潮流，并且能进一步带动这个潮流，也能为很多正在转型中的高端制造业企业一些启示：
第一，强大的核心技术基础是服务创新的首要条件。华为已经登上了PCT国际专利申请数第一的宝座。作为高科技企业，不光制造依托专业能力，同时高端服务市场也是由于专业技术的存在而产生并存在的。在高科技制造业谋求服务创新时，专业技术沉淀依旧应该是考虑的首要因素。
第二，能够承载创新改变的战略前瞻与执行力是服务创新的前提。服务创新往往意味着公司多个部门的剧变甚至是整体的蜕变，其过程往往充满着痛苦的割离与对前途的担忧。仍以华为为例，其战略前瞻的载体分别是郭士纳与任正非这样能够掌握大局的管理大师，而如果缺乏足够的组织执行力，那么提升组织执行力应该是服务创新必须的前置工作。
第三，完善且灵活的内部管理机制是服务创新的坚强后盾。华为自1999年的IPD管理咨询项目开始与IBM顾问合作，IBM倾向于对华为这样具有成长潜力的企业提供服务，而华为同样对IBM推崇备至。在今天的华为里，IBM顾问的支持深入了组织的各个方面。在IBM的帮助下，华为建立了一套符合自身业务需求及企业文化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC，但IBM的PBC重在战略分解与结果评价，而华为的PBC看重内部沟通与过程评价。表面上看二者的内控机制有所不同，但实际上是IBM与华为公司依据核心技术及服务理念的区别而对内控体系进行的匹配调整。
第四，渠道建设及市场环境差异导致具体创新策略的不同。华为由于原有业务多针对电信运营商，在需要对企业用户及个人用户拓展时渠道建设的压力明显较大，而过快扩张又容易导致资金、管理等一系列风险，因此选择绑定服务商的基础上再逐步建设渠道相对利于操作。
第五，全面提升客户价值能力取决于自身能力的强大。大规模的转型动作，做起来很难，因为要转型成功，涉及的方面和议题非常庞杂，时间上又得要持续数年不停止的推动，而且涉及的人力范围由上至下，由高阶主管到基层员工。华为屡次的成功转型经验说明，成功推动转型的公司，共有四个共同点：明确宣示一套令人信服的愿景和改革内容；动员改革团队，“激发”干劲；订定以成果为重的改革专案；在心态与行为上，有显著而且“持续”的改变。