最近不断地听到一些伙伴跟我聊起一个话题：“管理”与“服务”的差异在哪里？

那么，服务还是管理，其区别在哪里呢？首先，我们来看一些对这两个概念存在哪些误区――

误区一、服务就是充分考虑员工的感受，尽量没有管理制度，甚至最好考勤制度也不用；

误区二、管理就是命令、控制、指挥等，意味着制度约束、要求、表格、流程繁琐等；

误区三、服务与管理是矛盾的、是对立的两面：要么做好服务，要不就是管理，似乎两者不可兼得；

误区四、将个别中层管理者在某几件事情上的表现，或者在邮件中表达意思的一些口气等，定性归纳为公司的全部行为。

那么，我们应该怎样来看待和理解服务与管理两者之间的关系呢？

第一，我们先要确定一个观点，这个观点是：任何一个企业的所有管理活动中，只有两项活动是在位企业创造价值和利润的，那就是营销和创新。其余所有的管理活动都是成本，都必须要为营销和创新两项活动提供服务和支撑，否则就是纯粹的成本消耗；

第二，在第一的观点的基础上，我们就比较容易理解服务与管理的关系了：在一个高知识型的咨询公司里，服务永远是主流，管理的核心其实就是服务――后台为前台服务、前台为客户服务！这里说的前台是指那些与客户直接发生关系的部门或伙伴，比如商务团队、经营组、顾问团队等，而后台是指那些不直接与外部客户接触的部门或岗位，比如财务部、行政部等。

第三，后台部门存在的价值就在于是否被前台部门的伙伴们需要，如果不被需要、或者让前台部门感到受到一些不合理的约束，那么，后台部门就要反思自己在公司的价值体现了；

第四，是否后台部门就没用对前台部门的管理职能呢？当然不是，我想要表达的观点是：即使在从事公司管理制度、管理流程等管理执行动作的时候，也一定要记住你是在提供服务的、要将自己定位为“专业服务提供商”！

第五，那么，在管理的动作上如何做好服务？如何体现服务的真实内涵呢？一个方法给到大家参考：表现=潜能-干扰！我们的管理，本质上是要帮助减少给前台伙伴们受到的干扰的，当然更不能因为自己的管理反而增加了对前台伙伴的干扰！而制度建设，其本意也是遵循“修路原则”的，目的是让大家能够在一个更畅通的环境中更好的做好事情。

所以，管理就是服务，服务就是管理，关键看你在“管理”的时候，带着怎样的假设来做管理？你的假设是否遵从公司的核心价值观：价值、信任、成长、品质“的最高指导原则？

价值――你被前台部门需要吗？还是相反？你做的事情是在帮助排除一线伙伴的干扰呢还是相反？我们的工作是“任务导向”、“结果导向”、还是最高境界的“价值导向”？

信任――你的内心深处是否充分的、足够的信任伙伴们？如果你信任大家，那么，你的管理动作可以怎样做得更合理呢？

成长――在管理的整个动作过程中，你是怎样获得成长的？你是否在与其他伙伴的互动中，考虑过自己的成长以及如何推动伙伴们的共同成长？

品质――服务时需要讲究品质的，验证你的管理动作是否高品质，关键在于你服务的对象是否感到满意？

期待着公司更多的“管理者”能够做好管理、做好服务！

印集团的董事们，最重要的工作其实就是给大家做好服务！随时期待着伙伴们告知你的需求是什么（当然，我们也会更好的去挖掘大伙的需求）？