招聘专员职业化
1、 对用人部门的《人员需求表》进行分析，提出内招或外招，或提出相关流程改善提高效率的建议从而增减或合并岗位，减少用人。
2、 针对人员需求发出信息，对管理人员、技术人员、专业人员、操作人员发出不同的招聘渠道信息；“紧跟踪，做分析”，每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
3、 主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，做到高质量、快速地完成招聘。
4、 针对招聘岗位要求做标准、做方案、做流程。做出面试提纲或岗位要求，有针对性去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。提交面试报告，向用人部门作“初试交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让用人部门对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的职业化。
5、 把人招聘到位送到用人部门后，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、岗位、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同。通过培训与考核留下合格的员工。
6、 不将自己定位于招聘，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人职业规划、提高职业化水平，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。让员工在公司中成长起来，为客户、为公司、为员工创造更大的价值，使客户、公司、员工共同成长。
7、 做战略、做梯队，而不是“救火队长”，每天被各用人部门摧着要人。首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍。
8、 做流程、做传承，不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，要考虑公司的持续性发展，要做招聘工作的职业化，将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。
刘荣春2011-1-26