【本文转自：lily的BLOG】
工作不久,老板叫我写一份媒介活动汇总报告,里面有一项内容,是把发表的软文版面折算成广告价值.我刚接到这个任务，就觉得这个广告价值的评估很不实在.
首先，新闻软文不能简单地等同广告.软文经过编辑选择，修改，很多东西企业都控制不了。广告的版面可以指定,可以任由企业发挥.但是软文不行.软文要经过编辑的看守.这就是为什么很多软文最后出来都是豆腐干大小的原因.因此简单地把软文版面等同与广告版面，这种想法本身就是不实在的。
其次,计算方法也不科学.要计算软文转换后的等同的广告价值,首先要计算出每一篇新闻稿的版面面积,再找回这个报纸的广告价格，再进行换算。其中繁琐劳动太大,而且，经常采取约数形式.因此，计算方法不科学,也不容易操作.
其实，到目前为止,我所认识的人也没有给我一个明确的答案.我自己也在思索着这个问题。有人曾经就这个问题做过探讨.大家也可以看一下:
如何评估公关绩效
公关效果评估：现实的挑战
王世永（资深传播顾问）：
老板经常会冲动地问你：你做***具体回报在哪里？
你要怎么回答？
很长的一段时间不会有答案，因为在这个领域，包括前段时期我们去土耳其参加国际公关大会的时候，和一些国际人士都讨论过，他们都认为这是很困难的话题。
我很想知道大家关心什么问题。
夏鹰（中芯国际公关部经理）：公关的正面效果会是怎样的？
我是夏鹰，在中芯国际工作，我们处于电子制造业，不会面对终端的消费，所以很多行业外的朋友都不太知道我们这样的公司。但是随着这两年国内行业的成长，随着资本市场的成熟，我们在去年2004年上市之后，越来越多的人开始关注我们。
其实我们这个行业竞争是很激烈的，再加上台湾媒体对我们的态度问题，一旦我们某一方面做的不好，他们就非常夸大。对我们来说，这种压力是很大的。
所以我在做正面消息、正面形象的时候，也想知道我做这样一件事情效果是什么样的，虽然有文章出来，但是我心理还是不知道在公众当中的影响是什么样的，是不是把负面的东西抵消了，我想知道怎样才能知道它的效果。
张遥（金佰利中国投资公司助理公关经理）：公关成效，怎样在业务部面前更有说服力？
像IT企业和汽车企业都比较好做，因为他们经常会有新产品，新技术。他们只要发布都是很好的新闻，作为消费品来讲都已经100多年了，很少有新品上市，尤其是从消费者公司的角度来讲，怎么样评估我们的公关工作，怎么样想出好的想法，也是一个值得讨论的问题。
从消费品来讲，公司主要注重的是零售渠道，可能公关业绩更能体现出来。我们公关工作的价值又不可量化，其他部门的同事也都很认同，觉得公关部人来了很多事情不一样，也做了一些活动。但是怎么样在业务部面前能够有一些特别有说服力的东西。
于亚非（爱德曼公关公司资深顾问）：从业公关20多年，仍在寻找答案
我是于亚非，到今年已经做公关20多年了。中国第一个合资的公关公司就是我们那些人创始的，我是创业人之一。20年来我一直在公关公司做，在博雅，在爱德曼，现在我还是爱德曼公关公司顾问和博雅公关公司的顾问，而且我也有自己的公关公司。
差不多的行业我都服务过，在公关的这个专业里面，从上到下什么都做过。我更专长的是政府的事物。
我就想认识一下在座的各位，大家都是年轻的朋友们，我也很高兴和大家交往。这个行业是一日千里的行业，大家各有各的观点，比如刚才你们说下一步热点是什么，我听着很新鲜。公关行业都没有觉得说明年什么是热点，后年什么是热点，从经济的角度可以这么说，从公关的角度说，不同的领域可能有不同的挑战。
为什么公关工作得不到老板的重视？
陈宏声（神龙汽车公司东风雪铁龙公关总监）：沟通、沟通、再沟通
神龙汽车公司东风雪铁龙进中国已经13年了，我上面隔着我们的部长，然后是我的总经理，总经理经常把我叫出去，这个事情为什么这样做，效果怎么样。你们说的评估我必须经常回答。
最近最典型的一次是我们前不久刚刚结束的“龙行天下，梦想之旅”。我们在新疆了转一大圈，媒体的宣传效果超过了前两年的总和还多，老板说你的用户关心度不够。我说我这次是想做品牌，做文化。
老板怎么看待你的公关，我觉得有几个问题需要解决。
第一、方案确定的时候，老板的态度要弄清楚。
第二、在执行的过程中，坦率的说肯定打折扣的。从我们的执行力到公关公司的执行力来看，甚至到媒体那里也是这样。
第三，活动结束之后，你跟老板汇报的及时性以及跟相关部门的沟通尤为重要。现在我学的非常乖了，活动一结束，马上把图片发给公司所有部门。
有时候我们的工作稍微不及时一点，你的工作又打折扣了。公关部门也花了不少钱，对销量带来什么呢？销量好的时候好象没你什么事。
王世永：
所以做内部沟通丝毫不亚于公司外部营销，一定要小心。
陈宏声：
非常的小心。以后我们探讨技巧的时候一定要掌握。
王世永：
要想做到公关效果让大家接受的更高，让老板觉得更满意，我觉得陈总总结的特别好，之前跟老板的沟通特别特别的重要，你所做的工作是不是跟老板达到高度的共识，并且获得统一。
公关像烙饼：是借助别人帮你做的过程
陈宏声：别人说好，才是真的好
我今年有一个方案沟通了四年，明年一定做。
王世永：
为什么拖了4年今年才做？说明当初在你做方案的时候，那时、那事、那人没有做对吧！可能并不是老板的关注所在。我的意思是说，我们有责任做对的事情，就像于老师说的，我们也有责任让老板注意到什么是对的事情，这很重要。
陈宏声：
我们这次的方案明年实施的话会有很大的效应，我们讲了很久，老板还在犹豫，后来法国人来了，法国人也觉得很好，跟老板一说现在基本OK了，四年了很不容易，老板现在才慢慢接受了。
王世永：
对，公关的精要所在，有的时候不是直接公关的过程，要借助其他的力量达成的过程。为什么法国老板觉得很好，你的老板就准备实施了呢？所以，我们说公关游说，是很有争议的，是很多做公关的人不愿意承认，但这就是事实。
陈宏声：
有时候评估一个活动，一个事件做的好不好，我们拿一个图表给老板看后，他还是感觉不满意。而别人打电话给老板说你做的好，老板才觉得是真的好。
于亚非：
你跟老板说我好，他不相信。别人说你好，他就相信了。
王世永：
这就是公关跟广告的区别，广告说我好，但是公关是让别人说你好的过程。这是公关的魅力所在，是一个独立的第三方给你的评价，所以他的说服力和可信度才高。虽然是挺难达到的，但是我们还是要努力。
陈宏声：
所以我们做每一项目的总结时候，前面的成绩不要讲得太多，先是把自己的缺点找了一大通。
安杨（蓝色光标公关顾问机构媒介总监）：
那岂不是把自己的成绩抹杀了吗？
陈宏声：
今天我们学了之后很受启发，把综合的东西用上可能效果会更好。
CEO是怎么想的？你知道吗
王世永：
有一个话题特别敏感，刚才许多人在讨论中都已经提到了，“我也不知道CEO是怎么想的。”
我们如果想得到CEO的重视或认可，我们必须重视CEO的思考。CEO的脑海当中到底想什么东西。
技术层面，很多人把该评估哪块混在一块了，陷入了汪洋大海，我建议大家可以分成三个条例三个块。
第一，我们看一个系统，一个事情有始至终分成三块，第一是输入，比如说我这次准备了有几个新闻角度，有几个活动准备设计，要参加几个展会，要搞一些什么样的软文配合或者怎么样，这些叫做输入部分。
然后经过了实施，经过了运作，有输出部分。
输出部分是什么呢？就是有大家文章上了大标题。大多数我们的公关人员，不论是我们的工作人员还是我们的公关顾问，大多数的人聚焦在了这个部分。
但是，我们说还有第三部分，我们做这个是为了什么，那个才是CEO关注的。
包括有多少人通过这个活动了解了我们，比如东风雪铁龙的牌子，有多少人认可了我们推出这款车的运动精神。比如说你所做的文化的宣扬，这个文化的宣扬是否深入人心，是否被接纳和认可了。如果你能拿得出来，老板也能认同你。所以做文化很有价值的东西，但是我们不能去评估。
当你走到董事会的时候，或者老板跟你说，跟我谈谈做这次活动的总结吧。你心理忐忑不安的时候，那说明你无论什么样的数据都是空的。
实际上，在整个做事情当中，也分为前、中、后。之前是不是跟CEO有很好的沟通，这个CEO可以泛指到你要谈的对象。一定要大家达成共识，让他认识这就是你要的达到的目的，或者你也可以说这部分目的根本达不到，你就别想了。
提前告诉他，我们为什么不告诉他呢？
因为我们有很多传播的组合手段，不是单纯的公关。我们公关如果可以站在更广阔的视野帮助他，他会觉得你是帮助他的立场，而不是使劲推销公关的价值，这个反而适得其反。这是我个人的感觉。
前面的沟通一定要做好，如果没有做扎实，匆匆忙忙投入到工作当中，结果可想而知。但是永远要记住花一分钟或者一小时特别值得，尤其是关键几个人的沟通，大家在一个认知层面上达成共识。
然后中间也是沟通过程。
在结束的时候特别重要，无论你做的是不是成功的，都要做一个后期的总结。如果做的好当然是皆大欢喜锦上添花，如果做的不好也让他知道你的态度也是诚恳的，你的老板不可能因为你的一次不好就把你炒掉。
你知道哪里不好，老板会因此更加的信任，更加的欣赏你。他知道你不是盲目的做事情，你要知道好在哪里，不好在哪里，讲不出来是不行的，我的要点就是沟通沟通再沟通，所以我讲沟通很重要。
第三，建立基线标准，没有基线标准，就没有办法去比较，这是我的一个观点。
赵若花（龙文传媒媒介总监）：
我有一个非常好的客户，是负责航空领域的。当他把许多简报拿给领导看时，领导没吭声，后来隔了两天，领导说挺好的。因为有合作伙伴打来电话，说我在网站上都看了你们**的报道。
你看，我们提供了那么厚的册子，像一些主流财经媒体上发布的文章，他一篇都没有听到，他唯一听到的就是两个领导人给他打的电话，他就说你们做的非常好。我就有一个感触，可能我们目标的受众群体是领导人的受众群体，而不是普通大众的目标群体。可能我们在公关公司合作的时候，对领导人在意的一些媒体做一些适当的重点传播，可能也是好的促销办法。
于亚非：
你说的一点都不错，华夏银行上市A股发行是我做的，他们的老总是北京的副市长，等到真正上市发行的时候是刘海燕，他才不关心《中国证券报》什么的，但是股票发行的时候一定要订这些报纸，他关心《经济日报》，他不信这个，没有办法，他是老板，你花的是他的钱，我们就得安排在《经济日报》做专访，他也很重要，也是做的企业宣传。像所谓的商业银行就是国企，半个政府，他们认为他们的受众就是这样的，我能在经济日报上发一个专访带照片的，比你做任何的广告都好。
王世永：
我觉得于老师给我们一个特别大的启发，我们要以更积极的眼光看待老板的层面，也是沟通很重要积极的一个层面，老板的社交圈子要看的东西，听的东西也是我们需要沟通的东西，沟通不是单向狭窄的，是好几个条例组成的部分，我觉得是这样的。
陈宏声：
像汽车行业就是做给老板看的。有些报纸，而且还是中字头的报纸，就是给老板看的。有没有1万的发行量我都怀疑，但是这类报纸往往老板很喜欢。
古莉娜（华瑞制药公共事务主管）：
李艳（美国礼来亚洲公司北京办事处公关经理）：
我觉得产品这部分，取得老板，特别是高层的支持是特别重要的。比如像今年礼来的总新总裁到了以后，行业内有一些报纸，包括健康行业的报纸有一些跟踪，他们也特别希望有机会采访到新的老总。
在他上任大概有一两个月之后，对中国市场比较了解了之后，我们就邀请一些主流的报刊做一些专访，包括搜狐的专题等等，为什么做这个东西呢？当然一方面是企业形象的宣传，另一方面也希望他能够重视公关这块工作。
我觉得这样比较容易沟通，在我这块，因为我觉得PR是比较广泛的东西，不仅仅是产品的宣传，公司的宣传，也包括公司内部的一些东西。包括医学部、市场部、法律部，因为我们医药行业比较特殊，需要不断的推出创新的产品，所以获得老总的是支持是很重要的。
先管理好期望值，才能有好的评估
王世永：
公关到底是干什么的？
西安杨森的PR负责人曾跟我说PR就是为了制造轰动的，吸引眼球的一个事情，也许是意外之意，但是对公关本身职能的定位也是需要挺长时间的教育和沟通的过程。为什么会不满意，也许恰恰就是期望值发生了变化，如果期望能够很好的管理，就能有很好的评估，如果期望都管理不好，就很难达到。我第一次做西安杨森的时候，他对我说，能不能告诉我发出去以后可以销售几成药出去，我说，这是不可能知道的。
你们跟他们沟通也是很重要的，包括老板，我可以给大家发一些文章，不可能因为公关企业就发生明显的变化，这是挺重要的。
教育媒体也很重要
王世永：
我们曾经有个客户是金融领域的领先者，有一天，一个负面新闻报出来以后，他没有检索到，却被一家大的媒体的记者检索到，并打过电话来问。问谁谁谁你知道不知道什么报纸准备登你们的什么什么消息，可是那个记者写的太差，太不专业，根本不知道金融安全性，那个记者显然没有被你们教育过的背景。
他（这个大报记者）说：这样吧，我从另外一个角度给你们写篇文章，攻击他一下。
有时客户要求，这个月我给你多少的费用产生多少的发稿量，其实并不一定是这样。教育媒体也是挺重要的。
安杨：
我记得曾经有一个客户，也是不断的发稿，当危机公关来的时候，不知道找谁，后来有个媒体说平时你们不找我们，你们有事情的时候，才过来找我，我怎么给你们做事情呢？
其实平时的沟通，也是很重要的一部分。我是做了几年的记者，后来又在公司做了几年，有自己做记者的感悟，到了公关公司以后，对企业的要求以及他们对媒体的要求，有很多感慨。
评估的目的是什么？如何影响有影响力的人
张洪汉（神龙汽车公司东风雪铁龙公关经理）：
有人说这种评估方式很好，那种评估方式很好，那么我们评估的目的是什么？
我们刚才谈到一个是考虑老板是怎么想的，是什么人在看，我觉得一个评估结果要给什么人看，受众也是分不同的类型。
有的老板是看一些高端杂志的，看《对话》节目，看《经济半小时》的节目，这些东西是能够影响别人的；还有一部分是普通的消费者。我们的发稿有多少篇我觉得意义并不大，因为作为老板来讲，你能说做1000篇，500篇并不重要，对他有一个评估，他能够接受信息，你这个活动怎么有效果，你把这个效果提炼。
第二是影响有影响力的人，一些专业杂志的人，或还有一部分资深的记者，他们在写一些文章的时候，可能会影响一部分地方的记者。
还有一部分是普通的消费者，你可以很直白的说一二三。
像版面字数多少，那些报纸一个版一个版的翻，我觉得最后的意义不是太大，有意义的是对我们活动评估有影响的人的层次。比如我们有个活动，邀请了一些资深的记者，刚开始他们对这个活动是有疑问的，觉得这个活动怎么样，但是经过几天活动下来以后，对他们的影响，不是跟你吃一次饭的效果可比的。
于亚非：
公关分很多行业，比如他举的例子何以很容易的评估，比如说上市公司发的年报或者季报的里面，我上涨的股票是多少多少了，原来是多少，现在是多少，这就是一个评估。可是事实上这个评估肯定是报喜不报忧的，不会报忧的，或者报比别人少多少。
王世永：
这是于老师说的股价的波动曲线，蓝色的就是媒体的发布曲线，这是比较好确定的。
不同行业，不同业务，评估标准不一
于亚非：
大家大部分讨论的都是媒体的评估，还有危机管理能不能评估，也能评估。
我的客户问我危机管理怎么评估，我说当然了，危机管理有一个在你发生危机的区域里面。这是第一个标准。是不是从一个区域变成一个国家，然后变成全球性的。可口可乐发生在印度的危机，后来不但印度没有弄好，结果弄到中国了，弄到全世界。你能不能把危机控制你的所在地，还有从危机的性质来说，是不是从消费者的性质，还是媒体的关注，所有的人都参与了。任何一个危机都是一点一点上来的，不可能一下子就打官司了，一下子前世界都关注了。
就是说，一定要根据不同的行业，不同的业务作出一个评估的标准。这是评估的标准，危机管理的评估标准不能用在股票的，股票的评估标准不能用在投资者关系上，政府事物的评估也不能用在其他的，它是不同的。
以我们的经验是这样看的，不可能说用一个方法，一个评估方法适合所有的评估。
评估的四个过程
王世永：
我们快速的来看一下。
（幻灯片）
虽然有四个评估过程，但几乎没有公司中间四个部分都做。一小部分公司在结束的时候会做。
第一个部分，叫做成型化评估，就是你在活动之前，要明确想改变人们哪些认识和观点。
第二个部分，在活动开始的初阶段，再做一个评估，确定你的目标是不是设定的合理，以及你是不是在正确的方向上往前推进。
第三个部分就是在整个的活动过程当中，要做跟进性的评估，每一个阶段做一个评估。
最后做一个比较性的评估，就是结束时候做的评估跟先前开始前的目标对比，哪些达到了，哪些没有达到。
另外，要把评估的内容结构化，把活动里面分成媒体部分，还有一些关键的利益群体，比如你的行业主管部门的工作，也就是媒体部门需要评估，关键部门利益的人要评估，还有活动的有效性的评估，还有其他乱七八糟的东西都需要评估。
我觉得整体对我们有效的那四个东西要都做，根本不现实，而且也没有那么多钱。钱就是那么一点，恨不得掰成两半花，但是我们并不低估评估的价值。如果结束时的评估的时候，我建议不管量多大，都要做一样本量的评估，会给企业一些启发和指引。否则根本谈不上所谓的PR的评估。我们今天大家都谈了，也不用讲表面的东西。
这些都是我们要达到满意度很重要的标准，至于里面有什么量化的工具，讨论最热烈的也就是那块，那块是最有争议的。
美通模式，究竟在中国有无市场？
安杨：
你刚才说的问题，问我能够卖多少支药，但是我公关不负责这些，我只是让公司有更好的品牌，让客户有更好的满意度，包括大家现在听说有一个新华美通，它的一种服务就是有一个很大的网络，你把咨询稿给我，我可以发给你，我给你发出去了，就可以成为一定的量。如果你们是这样的客户，你们会接受这样的服务吗？
李艳：
在我们礼来都是通过美通的美国总公司来发的，我觉得可能市场的环境不一样，中国不是一个成熟的媒体环境，可能不是特别适合在这边做，但是全球来讲，效果还是不错的，包括它发出去的东西，像纽约时报都会跟进做进一步的访问。
安杨：
像它这样的服务在国外可以得到认可。
王世永：
它的服务是也是在业界蛮受争议的，它的争议性在于能不能提出更加策略性的服务，就像刚才李艳所说，能不能达到一个基线，基线服务做什么呢？把信息发出去了，能不能在人的脑海中达到认知的改变。
李艳：
可能在国外看一些信息，它每天可能报纸没有这么及时，有了它就相当于有了这样一个平台，国外很多年的经验，报纸的记者都会到上面寻找一些信息，每个关心到行业的人都会去看，觉得有价值的可以进一步的跟进访问。这是基于比较成熟的市场的操作，在中国我试过一两次，效果不是很好。
王世永：
怎么样不太理想呢？
李艳：
稿件的使用率不是很好，它可能在国内的媒体当中，大家还没有这样的习惯，而且媒体记者稿件的来源都是蛮多的，可能不会主动去找一些，可能广州的媒体还没有依赖新华美通的设备，可能习惯自己的网络。
安杨：
我觉得还有客户期望什么样的东西，如果通过发一些消息稿我觉得还可以，如果需要其它的东西来体现，比如要做一些大篇幅的介绍企业的，我觉得它可能做不到这一点。
夏鹰：
我觉得跟客户本身的行业，和客户的性质有关系，我们在美国也是用这种方式，我们公司也是美国的上市公司，我们公司的财报、年报、上市报是需要公布的，我们可以通过它可以及时的达到，我们这个行业对上市公司本身就是关注的，采用率就会高。
安杨：
客户看重的还是比较广博的传播网络，就中国本地话来讲这点可能不是很好的优势了。
张菲桐（嘉吉投资传播与媒体关系经理）：
我觉得中国的上市公司大家都会比较关注，像微软什么消息都是消息，什么新闻都是新闻，也可以利用这个广度。
安杨：
在中国也用这些吗？
夏鹰：
在中国没有。
易亮：
新华美通作主要目的是帮助中国企业把新闻传播到国外去，这是它主要的业务模式。
至少在中国市场，他们现在把自己的对外定位的非常明确，不是公关公司，不提供咨询，就是一个信息发布渠道，多次发布意见，而且他们的业务非常的简单，中国公司，尤其是想去海外的（IPO）的，首选他们的公司。
于亚非：
我接触的有美国的公司，我的感觉就是他们用类似的方法，利用网络把这个消息给你，他的目的就是给你，要达到的效果就是让你不停的重复对他们公司的印象。你可能第一次马上就忘掉了，但是不停的给你重复，很快的这个公司的印象在你的头脑中印象就会很深刻，这是我从另外一个层面感受到的国外公司想进入中国时采取的办法。
易亮：
中国也有个一个家电企业，当然这家企业不是最好的，所以很多记者都懒得理它，它做了一本内刊，不是给本企业的人看的，就是每个月就给记者发，后来打电话了解情况的记者数量越来越多。
安杨：
其实这也是个沟通的过程，但是这个沟通是不计费的，其实做媒体关系的管理应该是这样的过程，这里面是不产生赢利的，信息传达出去就已经有成绩了。
公关效果评估：现实的挑战
王世永（资深传播顾问）：
老板经常会冲动地问你：你做***具体回报在哪里？
你要怎么回答？
很长的一段时间不会有答案，因为在这个领域，包括前段时期我们去土耳其参加国际公关大会的时候，和一些国际人士都讨论过，他们都认为这是很困难的话题。
我很想知道大家关心什么问题。
夏鹰（中芯国际公关部经理）：公关的正面效果会是怎样的？
我是夏鹰，在中芯国际工作，我们处于电子制造业，不会面对终端的消费，所以很多行业外的朋友都不太知道我们这样的公司。但是随着这两年国内行业的成长，随着资本市场的成熟，我们在去年2004年上市之后，越来越多的人开始关注我们。
其实我们这个行业竞争是很激烈的，再加上台湾媒体对我们的态度问题，一旦我们某一方面做的不好，他们就非常夸大。对我们来说，这种压力是很大的。
所以我在做正面消息、正面形象的时候，也想知道我做这样一件事情效果是什么样的，虽然有文章出来，但是我心理还是不知道在公众当中的影响是什么样的，是不是把负面的东西抵消了，我想知道怎样才能知道它的效果。
张遥（金佰利中国投资公司助理公关经理）：公关成效，怎样在业务部面前更有说服力？
像IT企业和汽车企业都比较好做，因为他们经常会有新产品，新技术。他们只要发布都是很好的新闻，作为消费品来讲都已经100多年了，很少有新品上市，尤其是从消费者公司的角度来讲，怎么样评估我们的公关工作，怎么样想出好的想法，也是一个值得讨论的问题。
从消费品来讲，公司主要注重的是零售渠道，可能公关业绩更能体现出来。我们公关工作的价值又不可量化，其他部门的同事也都很认同，觉得公关部人来了很多事情不一样，也做了一些活动。但是怎么样在业务部面前能够有一些特别有说服力的东西。
于亚非（爱德曼公关公司资深顾问）：从业公关20多年，仍在寻找答案
我是于亚非，到今年已经做公关20多年了。中国第一个合资的公关公司就是我们那些人创始的，我是创业人之一。20年来我一直在公关公司做，在博雅，在爱德曼，现在我还是爱德曼公关公司顾问和博雅公关公司的顾问，而且我也有自己的公关公司。
差不多的行业我都服务过，在公关的这个专业里面，从上到下什么都做过。我更专长的是政府的事物。
我就想认识一下在座的各位，大家都是年轻的朋友们，我也很高兴和大家交往。这个行业是一日千里的行业，大家各有各的观点，比如刚才你们说下一步热点是什么，我听着很新鲜。公关行业都没有觉得说明年什么是热点，后年什么是热点，从经济的角度可以这么说，从公关的角度说，不同的领域可能有不同的挑战。
为什么公关工作得不到老板的重视？
陈宏声（神龙汽车公司东风雪铁龙公关总监）：沟通、沟通、再沟通
神龙汽车公司东风雪铁龙进中国已经13年了，我上面隔着我们的部长，然后是我的总经理，总经理经常把我叫出去，这个事情为什么这样做，效果怎么样。你们说的评估我必须经常回答。
最近最典型的一次是我们前不久刚刚结束的“龙行天下，梦想之旅”。我们在新疆了转一大圈，媒体的宣传效果超过了前两年的总和还多，老板说你的用户关心度不够。我说我这次是想做品牌，做文化。
老板怎么看待你的公关，我觉得有几个问题需要解决。
第一、方案确定的时候，老板的态度要弄清楚。
第二、在执行的过程中，坦率的说肯定打折扣的。从我们的执行力到公关公司的执行力来看，甚至到媒体那里也是这样。
第三，活动结束之后，你跟老板汇报的及时性以及跟相关部门的沟通尤为重要。现在我学的非常乖了，活动一结束，马上把图片发给公司所有部门。
有时候我们的工作稍微不及时一点，你的工作又打折扣了。公关部门也花了不少钱，对销量带来什么呢？销量好的时候好象没你什么事。
王世永：
所以做内部沟通丝毫不亚于公司外部营销，一定要小心。
陈宏声：
非常的小心。以后我们探讨技巧的时候一定要掌握。
王世永：
要想做到公关效果让大家接受的更高，让老板觉得更满意，我觉得陈总总结的特别好，之前跟老板的沟通特别特别的重要，你所做的工作是不是跟老板达到高度的共识，并且获得统一。
公关像烙饼：是借助别人帮你做的过程
陈宏声：别人说好，才是真的好
我今年有一个方案沟通了四年，明年一定做。
王世永：
为什么拖了4年今年才做？说明当初在你做方案的时候，那时、那事、那人没有做对吧！可能并不是老板的关注所在。我的意思是说，我们有责任做对的事情，就像于老师说的，我们也有责任让老板注意到什么是对的事情，这很重要。
陈宏声：
我们这次的方案明年实施的话会有很大的效应，我们讲了很久，老板还在犹豫，后来法国人来了，法国人也觉得很好，跟老板一说现在基本OK了，四年了很不容易，老板现在才慢慢接受了。
王世永：
对，公关的精要所在，有的时候不是直接公关的过程，要借助其他的力量达成的过程。为什么法国老板觉得很好，你的老板就准备实施了呢？所以，我们说公关游说，是很有争议的，是很多做公关的人不愿意承认，但这就是事实。
陈宏声：
有时候评估一个活动，一个事件做的好不好，我们拿一个图表给老板看后，他还是感觉不满意。而别人打电话给老板说你做的好，老板才觉得是真的好。
于亚非：
你跟老板说我好，他不相信。别人说你好，他就相信了。
王世永：
这就是公关跟广告的区别，广告说我好，但是公关是让别人说你好的过程。这是公关的魅力所在，是一个独立的第三方给你的评价，所以他的说服力和可信度才高。虽然是挺难达到的，但是我们还是要努力。
陈宏声：
所以我们做每一项目的总结时候，前面的成绩不要讲得太多，先是把自己的缺点找了一大通。
安杨（蓝色光标公关顾问机构媒介总监）：
那岂不是把自己的成绩抹杀了吗？
陈宏声：
今天我们学了之后很受启发，把综合的东西用上可能效果会更好。
CEO是怎么想的？你知道吗
王世永：
有一个话题特别敏感，刚才许多人在讨论中都已经提到了，“我也不知道CEO是怎么想的。”
我们如果想得到CEO的重视或认可，我们必须重视CEO的思考。CEO的脑海当中到底想什么东西。
技术层面，很多人把该评估哪块混在一块了，陷入了汪洋大海，我建议大家可以分成三个条例三个块。
第一，我们看一个系统，一个事情有始至终分成三块，第一是输入，比如说我这次准备了有几个新闻角度，有几个活动准备设计，要参加几个展会，要搞一些什么样的软文配合或者怎么样，这些叫做输入部分。
然后经过了实施，经过了运作，有输出部分。
输出部分是什么呢？就是有大家文章上了大标题。大多数我们的公关人员，不论是我们的工作人员还是我们的公关顾问，大多数的人聚焦在了这个部分。
但是，我们说还有第三部分，我们做这个是为了什么，那个才是CEO关注的。
包括有多少人通过这个活动了解了我们，比如东风雪铁龙的牌子，有多少人认可了我们推出这款车的运动精神。比如说你所做的文化的宣扬，这个文化的宣扬是否深入人心，是否被接纳和认可了。如果你能拿得出来，老板也能认同你。所以做文化很有价值的东西，但是我们不能去评估。
当你走到董事会的时候，或者老板跟你说，跟我谈谈做这次活动的总结吧。你心理忐忑不安的时候，那说明你无论什么样的数据都是空的。
实际上，在整个做事情当中，也分为前、中、后。之前是不是跟CEO有很好的沟通，这个CEO可以泛指到你要谈的对象。一定要大家达成共识，让他认识这就是你要的达到的目的，或者你也可以说这部分目的根本达不到，你就别想了。
提前告诉他，我们为什么不告诉他呢？
因为我们有很多传播的组合手段，不是单纯的公关。我们公关如果可以站在更广阔的视野帮助他，他会觉得你是帮助他的立场，而不是使劲推销公关的价值，这个反而适得其反。这是我个人的感觉。
前面的沟通一定要做好，如果没有做扎实，匆匆忙忙投入到工作当中，结果可想而知。但是永远要记住花一分钟或者一小时特别值得，尤其是关键几个人的沟通，大家在一个认知层面上达成共识。
然后中间也是沟通过程。
在结束的时候特别重要，无论你做的是不是成功的，都要做一个后期的总结。如果做的好当然是皆大欢喜锦上添花，如果做的不好也让他知道你的态度也是诚恳的，你的老板不可能因为你的一次不好就把你炒掉。
你知道哪里不好，老板会因此更加的信任，更加的欣赏你。他知道你不是盲目的做事情，你要知道好在哪里，不好在哪里，讲不出来是不行的，我的要点就是沟通沟通再沟通，所以我讲沟通很重要。
第三，建立基线标准，没有基线标准，就没有办法去比较，这是我的一个观点。
赵若花（龙文传媒媒介总监）：
我有一个非常好的客户，是负责航空领域的。当他把许多简报拿给领导看时，领导没吭声，后来隔了两天，领导说挺好的。因为有合作伙伴打来电话，说我在网站上都看了你们**的报道。
你看，我们提供了那么厚的册子，像一些主流财经媒体上发布的文章，他一篇都没有听到，他唯一听到的就是两个领导人给他打的电话，他就说你们做的非常好。我就有一个感触，可能我们目标的受众群体是领导人的受众群体，而不是普通大众的目标群体。可能我们在公关公司合作的时候，对领导人在意的一些媒体做一些适当的重点传播，可能也是好的促销办法。
于亚非：
你说的一点都不错，华夏银行上市A股发行是我做的，他们的老总是北京的副市长，等到真正上市发行的时候是刘海燕，他才不关心《中国证券报》什么的，但是股票发行的时候一定要订这些报纸，他关心《经济日报》，他不信这个，没有办法，他是老板，你花的是他的钱，我们就得安排在《经济日报》做专访，他也很重要，也是做的企业宣传。像所谓的商业银行就是国企，半个政府，他们认为他们的受众就是这样的，我能在经济日报上发一个专访带照片的，比你做任何的广告都好。
王世永：
我觉得于老师给我们一个特别大的启发，我们要以更积极的眼光看待老板的层面，也是沟通很重要积极的一个层面，老板的社交圈子要看的东西，听的东西也是我们需要沟通的东西，沟通不是单向狭窄的，是好几个条例组成的部分，我觉得是这样的。
陈宏声：
像汽车行业就是做给老板看的。有些报纸，而且还是中字头的报纸，就是给老板看的。有没有1万的发行量我都怀疑，但是这类报纸往往老板很喜欢。
古莉娜（华瑞制药公共事务主管）：
李艳（美国礼来亚洲公司北京办事处公关经理）：
我觉得产品这部分，取得老板，特别是高层的支持是特别重要的。比如像今年礼来的总新总裁到了以后，行业内有一些报纸，包括健康行业的报纸有一些跟踪，他们也特别希望有机会采访到新的老总。
在他上任大概有一两个月之后，对中国市场比较了解了之后，我们就邀请一些主流的报刊做一些专访，包括搜狐的专题等等，为什么做这个东西呢？当然一方面是企业形象的宣传，另一方面也希望他能够重视公关这块工作。
我觉得这样比较容易沟通，在我这块，因为我觉得PR是比较广泛的东西，不仅仅是产品的宣传，公司的宣传，也包括公司内部的一些东西。包括医学部、市场部、法律部，因为我们医药行业比较特殊，需要不断的推出创新的产品，所以获得老总的是支持是很重要的。
先管理好期望值，才能有好的评估
王世永：
公关到底是干什么的？
西安杨森的PR负责人曾跟我说PR就是为了制造轰动的，吸引眼球的一个事情，也许是意外之意，但是对公关本身职能的定位也是需要挺长时间的教育和沟通的过程。为什么会不满意，也许恰恰就是期望值发生了变化，如果期望能够很好的管理，就能有很好的评估，如果期望都管理不好，就很难达到。我第一次做西安杨森的时候，他对我说，能不能告诉我发出去以后可以销售几成药出去，我说，这是不可能知道的。
你们跟他们沟通也是很重要的，包括老板，我可以给大家发一些文章，不可能因为公关企业就发生明显的变化，这是挺重要的。
教育媒体也很重要
王世永：
我们曾经有个客户是金融领域的领先者，有一天，一个负面新闻报出来以后，他没有检索到，却被一家大的媒体的记者检索到，并打过电话来问。问谁谁谁你知道不知道什么报纸准备登你们的什么什么消息，可是那个记者写的太差，太不专业，根本不知道金融安全性，那个记者显然没有被你们教育过的背景。
他（这个大报记者）说：这样吧，我从另外一个角度给你们写篇文章，攻击他一下。
有时客户要求，这个月我给你多少的费用产生多少的发稿量，其实并不一定是这样。教育媒体也是挺重要的。
安杨：
我记得曾经有一个客户，也是不断的发稿，当危机公关来的时候，不知道找谁，后来有个媒体说平时你们不找我们，你们有事情的时候，才过来找我，我怎么给你们做事情呢？
其实平时的沟通，也是很重要的一部分。我是做了几年的记者，后来又在公司做了几年，有自己做记者的感悟，到了公关公司以后，对企业的要求以及他们对媒体的要求，有很多感慨。
评估的目的是什么？如何影响有影响力的人
张洪汉（神龙汽车公司东风雪铁龙公关经理）：
有人说这种评估方式很好，那种评估方式很好，那么我们评估的目的是什么？
我们刚才谈到一个是考虑老板是怎么想的，是什么人在看，我觉得一个评估结果要给什么人看，受众也是分不同的类型。
有的老板是看一些高端杂志的，看《对话》节目，看《经济半小时》的节目，这些东西是能够影响别人的；还有一部分是普通的消费者。我们的发稿有多少篇我觉得意义并不大，因为作为老板来讲，你能说做1000篇，500篇并不重要，对他有一个评估，他能够接受信息，你这个活动怎么有效果，你把这个效果提炼。
第二是影响有影响力的人，一些专业杂志的人，或还有一部分资深的记者，他们在写一些文章的时候，可能会影响一部分地方的记者。
还有一部分是普通的消费者，你可以很直白的说一二三。
像版面字数多少，那些报纸一个版一个版的翻，我觉得最后的意义不是太大，有意义的是对我们活动评估有影响的人的层次。比如我们有个活动，邀请了一些资深的记者，刚开始他们对这个活动是有疑问的，觉得这个活动怎么样，但是经过几天活动下来以后，对他们的影响，不是跟你吃一次饭的效果可比的。
于亚非：
公关分很多行业，比如他举的例子何以很容易的评估，比如说上市公司发的年报或者季报的里面，我上涨的股票是多少多少了，原来是多少，现在是多少，这就是一个评估。可是事实上这个评估肯定是报喜不报忧的，不会报忧的，或者报比别人少多少。
王世永：
这是于老师说的股价的波动曲线，蓝色的就是媒体的发布曲线，这是比较好确定的。
不同行业，不同业务，评估标准不一
于亚非：
大家大部分讨论的都是媒体的评估，还有危机管理能不能评估，也能评估。
我的客户问我危机管理怎么评估，我说当然了，危机管理有一个在你发生危机的区域里面。这是第一个标准。是不是从一个区域变成一个国家，然后变成全球性的。可口可乐发生在印度的危机，后来不但印度没有弄好，结果弄到中国了，弄到全世界。你能不能把危机控制你的所在地，还有从危机的性质来说，是不是从消费者的性质，还是媒体的关注，所有的人都参与了。任何一个危机都是一点一点上来的，不可能一下子就打官司了，一下子前世界都关注了。
就是说，一定要根据不同的行业，不同的业务作出一个评估的标准。这是评估的标准，危机管理的评估标准不能用在股票的，股票的评估标准不能用在投资者关系上，政府事物的评估也不能用在其他的，它是不同的。
以我们的经验是这样看的，不可能说用一个方法，一个评估方法适合所有的评估。
评估的四个过程
王世永：
我们快速的来看一下。
（幻灯片）
虽然有四个评估过程，但几乎没有公司中间四个部分都做。一小部分公司在结束的时候会做。
第一个部分，叫做成型化评估，就是你在活动之前，要明确想改变人们哪些认识和观点。
第二个部分，在活动开始的初阶段，再做一个评估，确定你的目标是不是设定的合理，以及你是不是在正确的方向上往前推进。
第三个部分就是在整个的活动过程当中，要做跟进性的评估，每一个阶段做一个评估。
最后做一个比较性的评估，就是结束时候做的评估跟先前开始前的目标对比，哪些达到了，哪些没有达到。
另外，要把评估的内容结构化，把活动里面分成媒体部分，还有一些关键的利益群体，比如你的行业主管部门的工作，也就是媒体部门需要评估，关键部门利益的人要评估，还有活动的有效性的评估，还有其他乱七八糟的东西都需要评估。
我觉得整体对我们有效的那四个东西要都做，根本不现实，而且也没有那么多钱。钱就是那么一点，恨不得掰成两半花，但是我们并不低估评估的价值。如果结束时的评估的时候，我建议不管量多大，都要做一样本量的评估，会给企业一些启发和指引。否则根本谈不上所谓的PR的评估。我们今天大家都谈了，也不用讲表面的东西。
这些都是我们要达到满意度很重要的标准，至于里面有什么量化的工具，讨论最热烈的也就是那块，那块是最有争议的。
美通模式，究竟在中国有无市场？
安杨：
你刚才说的问题，问我能够卖多少支药，但是我公关不负责这些，我只是让公司有更好的品牌，让客户有更好的满意度，包括大家现在听说有一个新华美通，它的一种服务就是有一个很大的网络，你把咨询稿给我，我可以发给你，我给你发出去了，就可以成为一定的量。如果你们是这样的客户，你们会接受这样的服务吗？
李艳：
在我们礼来都是通过美通的美国总公司来发的，我觉得可能市场的环境不一样，中国不是一个成熟的媒体环境，可能不是特别适合在这边做，但是全球来讲，效果还是不错的，包括它发出去的东西，像纽约时报都会跟进做进一步的访问。
安杨：
像它这样的服务在国外可以得到认可。
王世永：
它的服务是也是在业界蛮受争议的，它的争议性在于能不能提出更加策略性的服务，就像刚才李艳所说，能不能达到一个基线，基线服务做什么呢？把信息发出去了，能不能在人的脑海中达到认知的改变。
李艳：
可能在国外看一些信息，它每天可能报纸没有这么及时，有了它就相当于有了这样一个平台，国外很多年的经验，报纸的记者都会到上面寻找一些信息，每个关心到行业的人都会去看，觉得有价值的可以进一步的跟进访问。这是基于比较成熟的市场的操作，在中国我试过一两次，效果不是很好。
王世永：
怎么样不太理想呢？
李艳：
稿件的使用率不是很好，它可能在国内的媒体当中，大家还没有这样的习惯，而且媒体记者稿件的来源都是蛮多的，可能不会主动去找一些，可能广州的媒体还没有依赖新华美通的设备，可能习惯自己的网络。
安杨：
我觉得还有客户期望什么样的东西，如果通过发一些消息稿我觉得还可以，如果需要其它的东西来体现，比如要做一些大篇幅的介绍企业的，我觉得它可能做不到这一点。
夏鹰：
我觉得跟客户本身的行业，和客户的性质有关系，我们在美国也是用这种方式，我们公司也是美国的上市公司，我们公司的财报、年报、上市报是需要公布的，我们可以通过它可以及时的达到，我们这个行业对上市公司本身就是关注的，采用率就会高。
安杨：
客户看重的还是比较广博的传播网络，就中国本地话来讲这点可能不是很好的优势了。
张菲桐（嘉吉投资传播与媒体关系经理）：
我觉得中国的上市公司大家都会比较关注，像微软什么消息都是消息，什么新闻都是新闻，也可以利用这个广度。
安杨：
在中国也用这些吗？
夏鹰：
在中国没有。
易亮：
新华美通作主要目的是帮助中国企业把新闻传播到国外去，这是它主要的业务模式。
至少在中国市场，他们现在把自己的对外定位的非常明确，不是公关公司，不提供咨询，就是一个信息发布渠道，多次发布意见，而且他们的业务非常的简单，中国公司，尤其是想去海外的（IPO）的，首选他们的公司。
于亚非：
我接触的有美国的公司，我的感觉就是他们用类似的方法，利用网络把这个消息给你，他的目的就是给你，要达到的效果就是让你不停的重复对他们公司的印象。你可能第一次马上就忘掉了，但是不停的给你重复，很快的这个公司的印象在你的头脑中印象就会很深刻，这是我从另外一个层面感受到的国外公司想进入中国时采取的办法。
易亮：
中国也有个一个家电企业，当然这家企业不是最好的，所以很多记者都懒得理它，它做了一本内刊，不是给本企业的人看的，就是每个月就给记者发，后来打电话了解情况的记者数量越来越多。
安杨：
其实这也是个沟通的过程，但是这个沟通是不计费的，其实做媒体关系的管理应该是这样的过程，这里面是不产生赢利的，信息传达出去就已经有成绩了。