近日，奇瑞高调宣布推行“事业部制”管理模式，并成立了开瑞、威麟、旗云、乘用车和动力总成五大事业部。而在此之前，吉利已经在这方面进行了初步尝试，设立了全球鹰、帝豪和英伦三个事业部。与此同时，国内知名经销商集团--广物汽贸也在近日推行了事业部制，并已成立凯迪拉克、大众两个事业部。
奇瑞成立五大事业部
多品牌战略实施近一年后，奇瑞又开始进行大刀阔斧的内部组织体制改革，推行事业部制。目前已划分了开瑞、威麟、旗云、乘用车和动力总成五大事业部。奇瑞的各个事业部主要包括研发、生产、销售三大职能，将由从产品规划研发到实现销售，由各事业部独立运作，每个事业部直接对其产品和市场负责。
其中，在奇瑞汽车雄心勃勃的商用车发展计划中，开瑞事业部将扮演重要角色；威麟事业部推进SUV、MPV、轻客业务；旗云事业部推进经济型轿车计划。
2009年开始，奇瑞汽车新设瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，加上原有的奇瑞品牌，目前的四个品牌的产品多达22款，而且仍在不断增加。而根据不同品牌的新品计划，奇瑞汽车最终产品总数将达到30款之多。事业部制是奇瑞继去年推出多品牌战略，在内部组织结构上的再度调整，随着奇瑞产品矩阵越来越庞大，必然要细分内部组织结构，理清内部机构，提升管理效率。
吉利成立三个事业部
与奇瑞不约而同，今年初以来，吉利也一直在酝酿营销体系和管理模式的重大调整，未来在产品层面，吉利品牌和华普品牌尽数消失，全球鹰、帝豪和英伦三个品牌将统领吉利旗下所有品牌，并分别成立事业部进行运作。
为了做到各品牌的独立运营，吉利汽车从去年下半年就开始做销售公司的组织架构规划，成立三个品牌事业部：全球鹰品牌事业部、帝豪品牌事业部、上海英伦品牌事业部。三大品牌每个事业部都有主管老总，企划部、渠道管理部等职能部门也下沉至事业部为市场一线服务。眼下吉利汽车每个事业部都要承载起年销20万－40万辆的能力。
配合分网销售 长城建立事业部
筹划已久的长城汽车分网方案也于近日尘埃落定：长城汽车旗下销售渠道将明确分成C1、C2、C3三套网络，分别为SUV品牌哈弗的销售网络、轿车品牌腾翼的销售网络及囊括皮卡、SUV、轿车的一条过渡性综合网络。
为了配合分网销售，长城也设立了不同的事业部，其中，品牌部设立在北京，负责企业战略与规划，产品部下的SUV事业部主要负责哈弗H系列、M系列的产品销售及宣传，腾翼事业部负责腾翼系列轿车、炫丽、凌傲轿车等轿车的产品销售及宣传工作。
经销商也开始试水“事业部制”
巧合地是，8月初，代理多个汽车品牌的国内知名经销商集团--广物汽贸凯迪拉克事业部、大众事业部正式启动，分别由广物汽贸旗下的凯迪拉克粤凯店总经理、上海大众店总经理担纲部长，统领广物汽贸上述两品牌的运营，今后事业部模式还将复制到广物其他品牌管理上。
广物汽贸成立事业部的一大考虑就是强化人才培养机制，由资深的职业经理人带新人。目前，广物汽贸下辖两家凯迪拉克4S店，仍有两家在建之中，主要位于广佛地区。事业部强调统管销售与市场业务，在市场活动方面也有一个统一的声音，更有利于品牌做大做强。
对此，中国汽车流通协会副会长兼秘书长沈进军表示，作为一个实力雄厚的经销商集团，广物汽贸在急速扩张之中，同样也面临着人才、管理的瓶颈，事业部的模式，可谓找到一个良好的管理方式，有利于成长转型。
“事业部制”的优劣势分析
“事业部制”是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
当时，斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。
与其他很多管理模式一样，“事业部制”也是一把双刃剑，优势和劣势并存。
从产品线研发、生产、销售各环节衔接的角度上看，事业部制将有利于各产品线的顺畅运作。此外，事业部制的优势还在于，每个事业部能灵活适应市场出现的新情况，有良好的适应性；最高领导层摆脱日常具体经营工作的繁杂事务，而成为决策机构，同时各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；各事业部自主经营，责任明确等。
但事业部制同样会面临问题，如在事业部自主权扩大的情况下，容易导致管理失控；横向事业部之间协调难度增大；增加经营管理开支等。