专业化、联盟化――中国体育用品行业的产业链演变
作者：胡方敏
近年来中国体育用品市场规模快速扩大，竞争不断加剧，促进了产业链各环节的专业化，出现了专注于生产、品牌运营或渠道零售等环节的规模型专业化公司，它们以自己的专业和专注形成了独特的竞争力。
产业链一体化的公司意味着要同时覆盖生产、研发设计、品牌运营和渠道零售等各个环节，要在多个领域进行投资，在资本和时间有限的情况下，很难形成与产业链专注化公司相同的竞争力。
毫无疑问，产业链分工越来越细化、而合作却越来越紧密是未来的趋势。品牌与品牌的竞争，将是以品牌企业为核心、包括生产商、设计商、渠道商和其它服务机构的整个产业链之间的竞争。
一、为什么会出现产业链的专业化分工
生产的稳定化、规模化要求与市场的快速化、柔性化需求之间的矛盾。从生产的角度，单一品类的大规模生产（如专门生产鞋或运动服）在采购上具有规模效应，在生产效率上具有经验曲线效应，稳定化的生产可以科学安排采购计划和生产计划。规模化和稳定化最有利于控制成本、质量和交期，产生最强的竞争力。如台湾宝成集团在全球共有443条制鞋生产线，以其规模化生产能力在鞋类生产方面占据无可动摇的优势地 位。宝成集团2008年鞋类总产量达到2.56亿双，运动鞋产量占全球五分之一，其代工包括耐克、阿迪达斯、彪马、锐步、New Bal-ance、李宁、安踏、中国动向等绝大部分运动鞋品牌。
但从市场需求的角度，消费群体逐渐细分化，不同的群体偏好不同的价值组合（如低价、优质、时尚、独特功能、购买便利、品牌美誉度等），以不同消费群体为目标的品牌，其定位也不相同，但往往都要求为目标消费群体提供一系列的产品组合。如李宁、耐克主要提供运动鞋和运动服以及少量的背包等配件产品，迪卡侬则提供从田径、到游泳、到球类、到户外的品类齐全的各类运动用品。再加上消费者对体育用品的更新换代加快，消费频次加快，市场需求呈现明显的小批量、多批次的趋势，对生产供应提出了快速化和柔性化的要求。
显然，在生产与品牌零售之间存在着难以在一个公司内部完全解决的矛盾，专业化的分工是唯一的出路。
快速抢占市场的要求与自身资源缓慢积累之间的矛盾。从终端形式上来说，中国体育用品的销售方式主要有商场专柜、体育用品专营店、品牌专卖店、品牌大型旗舰店、超市/大卖场、电视购物、邮购、网上销售等方式；再加上中国区域广大、经济发展不平衡、市场层级多、尤其是农村和乡镇市场十分分散，任何品牌都难以单靠自身力量去占领市场。
尤其在品牌发展初期，自身实力都非常有限，而自己经营门店不仅需要大量资金，而且需要完善的激励政策和管制制度。为了控制风险和快速抢占高速增长的中国市场，它们都不约而同地选择以代理或经销的方式，依靠独立渠道商的力量开拓市场。
随着市场的快速增长，中国体育用品渠道商也已积累了不容忽视的力量，其中百丽旗下的滔博体育就将连锁店开到1000多家，而宝成集团旗下的互动体育更是拥有3500家连锁体育店铺。深圳龙浩、四川劲浪、浙江锐力、沈阳鹏达、云南奥隆世博等分别是各地的区域霸主，店铺达数百家，年销售额均已达到或接近10亿元。它们不仅拥有数量众多的实体终端资源，而且在区域市场理解、促销、零售管理等方面也拥有强大的实力。
产品的多样化需求与自身封闭式、改善型研发之间的矛盾。品牌公司下属的研发设计部门往往易受公司现有产品和行业惯例的影响，限制了创意思维的激发。而专业的研发设计机构往往可以提供更自由的氛围、吸引更具个性的设计师、接触更广泛的信息、受行业惯性思维的限制较少，从而更有可能产生更具独特创意的设计。适当借助外部研发设计机构可以弥补品牌公司自身在研发设计方面的不足，更好地满足消费者需求的多样化、个性化。
二、产业链联盟是应对竞争的最好方式
专业化分工和产业链联盟可以产生如下优势：
可以整合行业内最具优势的资源。品牌企业可根据自身的品牌定位和战略规划，寻求行业内最具优势的企业合作，强化自身的竞争力。李宁的发展过程是借助外部合作伙伴的力量不断提升自己的过程：1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案；2001年，与意大利及法国著名设计师签约，使产品设计走上专业化和国际化的道路；2002年，由IBM为李宁提供战略咨询方案；2006年与美国Exeter研发公司和DRD设计公司合作，推出“李宁弓”专利产品。安踏也曾委托AT科尔尼提供价值链定位咨询，委托曾为耐克、艾世克斯工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室设计多种新产品。
可以聚焦于自己最擅长的环节。耐克是产业链联盟化经营的典范，它将生产和渠道零售等环节都完全外包，自身只聚焦于研发设计和品牌运营，几十年来不断在这两个环节上投资和积聚能力，形成了行业最强竞争力的设计能力和最具影响力的品牌。
可以减少投资、降低风险、提高收益率。产业链联盟使品牌商无需在所有环节上进行投资，无疑可以减少投资、降低风险。同时，由于将资金集中于自己最擅长和最有效率的环节，也使得资本的投资收益率可能更高，多年来李宁的资本收益率一直超过安踏。
可能创造出新的商业模式。手机的模块化设计模式的成功开发，极大地降低了手机行业的进入门槛，使得大量“山寨机”流行于市场。网络、物流的专业化发展以及服装产能的过剩，成就了凡客诚品等在线服装销售公司的成功。
三、品牌企业如何成功组织产业链联盟
品牌企业由于拥有市场竞争中最重要的品牌资源，在产业链联盟中往往居于主导和核心地位，对产业链联盟的成功运行有着至关重要的作用。
品牌企业要想成功组织产业链联盟，需要做如下转变：
开放观念，改善机制，打造利益同盟。为了加强合作，品牌企业与产业链联盟成员之间应加强双方的信息共享、技术与管理经验共享，开放的心态和相互信任是基础。沃尔玛与宝洁之间的信息共享是产业链联盟的典范，沃尔玛所有门店宝洁产品的销售信息和库存信息都在第一时间传给宝洁公司，宝洁可据此安排自身的生产和供货计划，大大降低了库存成本和缺货的机率。
产业链联盟的合作可以增强市场竞争力，从而获得更多的利润，品牌企业只有树立共享的观念，与合作企业适当分享利润，才能使双方的合作保持稳定。前几年以服装零售新模式形象出现的ITAT，利用过剩的服装制造企业以及过剩的次商圈闲置物业，与服装生产商和店面业主分享营业收入，其中服装生产商分享销售收入的60％，店面业主分享10%至15%，剩下的25%至30%归ITAT。虽然因品牌弱势和不能给消费者提供独特价值等原因而陷入经营困境，但这种利益分享、风险共担的模式使得ITAT实现了超速的增长，也曾赢得了美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美林（亚太）有限公司等众多风投的青睐。
审视自我，明确取舍，构建专业化战略。品牌企业要明确自己的战略定位是什么，竞争优势来源从哪里来；应该打造怎样的差异化的核心竞争力；哪些产业链环节是核心环节，必须自己掌控，哪些环节可以外包。如安踏定位于大众消费市场，以产品的高性价比、渠道的密集分布和品牌的大众化传播为核心竞争力。自己除掌握最核心的研发设计和品牌推广，还涉足一部分的生产和渠道零售。自产与外包相结合的生产方式，一方面是基于安踏以生产起家的历史，一方面也可以同时获得两者的好处：自产有利于产品质量的稳定和供给的稳定，有利于降低对OEM工厂的依赖，而OEM外包的方式，可以减少工厂投资，降低成本，并能更灵活地应对市场的波动。在渠道零售方面，大量直营旗舰店的建设，既提升了安踏的品牌形象，扩大了品牌影响力，也为渠道商提供了学习的模板和经营的信心，大量渠道商的存在，使得安踏品牌具有更高的市场覆盖面，提高市场占有率。
提升管理，强化平台，打造无缝联盟。品牌企业作为“盟主”，需要建立与合作伙伴的对接机制，将这些企业纳入自己的运行体系。企业只有建立明确的工艺质量标准和成熟的供应链管理体系，才能有效保证生产外包的产品质量以及与OEM工厂之间的信息对接；企业要管理好渠道商，需要建立订销存信息系统，需要建立标准化终端样板，需要培训和指导经销商的日常运营。
产业链联盟的一个典型案例是沃尔玛与宝洁之间的合作。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。这些举措最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。