记得福特汽车（中国）有限公司HR副总裁Andrew Jackson在接受《HR经理人》杂志采访时说过，在福特汽车看来，一家企业可持续发展的真正动力是员工。因为，技术的进步虽然可能带来暂时的领先，但是这种差距会随着其它公司的进步很快消失。因此，他们把开发和培养一支高素质、有上进心、能胜任工作的员工队伍作为构建自己企业核心竞争力的“秘密武器”。
事实上，随着知识经济的到来，在决定企业成功的三大核心要素中，人力资源要素（或者说智力资本要素）相对于土地要素、资本要素的重要性已经日益提高。只要看看满世界通过给予土地优惠、税收优惠进行招商引资的行为，看看满世界疯狂寻求投资机会的各种投资基金，我们就知道相对于土地和资本来说，人力资本已经变得更为稀缺了。因此，从这个意义上说，福特关于“员工是企业可持续发展的真正动力”的经营秘诀其实早已是公开的秘密了。但是，为什么面对“尽人皆知”的企业经营的成功秘诀，却只有少数的企业做到优秀？这正是值得我们深思的地方。也是本文想要深入探讨的地方。
理念失误：输在竞争的起跑线
记得当年去一家非常成功的河北民营企业调研时，他们的老板说了一句话让我至今记忆犹新。他说，“观念决定理念，思路决定出路。”事实上，我们很多的企业之所以无法像福特那样做到优秀，就是因为虽然认识到了人员发展对于企业成功的核心作用，却常常由于没有形成正确的员工发展理念，从而采取了错误的员工发展实践，导致了企业的经营管理危机，甚至是企业核心竞争力的退化和缺失。其中最重要的两个错误理念体现在：
1. 不能认清劳动力（人才）市场的“大势”，误以为成功的历史会一直延续。
这个方面最具代表性的案例就是年初的“用工荒”现象和最近因为“X连跳”事件而惹人瞩目的富士康。
富士康从1988一个100多人的小工厂起家，发展到今天拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群的全球最大电子产业专业制造商，其业绩不可谓不不成功、不可谓不辉煌。但是，这家看似辉煌成功的企业，为什么会遭遇“X连跳”的尴尬？在我看来，在众多原因的背后，还有一个重要的原因，就是他们没有认识到员工发展的“大势”方面发生的变化，错误地以为过去的成功会一直延续下去。
回顾过去三十年的历史，我们会发现，很多中国企业（特别是富士康这样的劳动密集型的代工企业）他们的辉煌成就，其实更多依靠的是廉价的劳动力资本、廉价的土地资本、大量的税收优惠、低廉的环境成本带来的。其中，廉价的劳动力成本是这些企业能够在代工利润率本来就很低的条件下依然能够赢利的重要因素。
但是，这些企业没有看到一种“大势”：那就是这种依靠吃“人口红利”、依靠雇佣廉价劳动力赢利的时代正在过去。由于互联网时代的到来、社会环境的变迁、独生子女政策的实行，现在步入就业年龄的产业工人绝大多数都没有那种“面朝黄土背朝天”的成长经历，也不像他们的前辈一样“任劳任怨”，一年不停地忙碌，然后把微薄的收入带回乡下的老家。他们对生活、对个人的发展有着更多的诉求。他们希望在城市定居，他们需要更高的生活质量、需要更好的职业发展前途。
因此，面对这种劳动力队伍的变化，特别是80后、90后逐渐成为员工队伍的主力之后，我们的企业（不仅仅是那些外向型的代工企业）都需要思考：面对新型的员工队伍，我们曾经成功的员工管理模式是不是还能适用？谁能代表未来、代表大势？是不断壮大、不断变化的员工队伍？还是我们曾经成功、曾经辉煌的员工管理、员工发展模式？
2. 把员工开发当作是一种成本，或者认为是为他人做嫁衣裳
前段时间，有一家培训机构希望和我们合作进行一个人力资源管理的系列培训。其中有一个选题是：“人力资源成本分析与预算”。但是，经过我们协商后，最后成功说服合作伙伴从系列培训清单中删除了这个选题。其实，我们对“人力资源成本分析”课程的拒绝，拒绝的不是关于企业员工成本管理和人才性价比的选择问题，我们拒绝的是一种容易让人力资源管理者产生思维混乱的理念，即：把员工开发与发展当作成本的理念。
实际上，之所以那家培训机构会选择那样的选题，就是因为现实中，我们的企业只是把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，而实际操作中员工往往还是被当作成本来看待。但是，我们必须清醒地认识到：如果我们用“成本”的眼光看员工，我们关注的就会是“控制”或“挖掘”（把人力用尽）而不是投资和开发，而如果我们用“资源”的眼光看员工，我们关注的就会是“投资”和增值而不是控制和利用。如果想让资源（特别是人力资源）为企业创造价值，我们就得对这些资源进行投入，让他们具备持续创造价值的条件和能力。
认识到位：从起跑线开始建立优势
中钢集团主管人力资源管理的党委副书记曾经这样谈及自己的工作经验：认识到位了，工作才能到位。那么，面对同样的员工发展的“大势”，面对同样的员工开发投入，优秀的企业有着怎样的认识和实践？
面对同样的员工发展“大势”，作为CCTV中国经济十年商业领袖的阿里巴巴董事局主席马云说，今天在做企业的过程当中，很多问题必须要回到基本点来思考。比如说坚持客户第一，员工第二，股东第三。“如果企业不能为社会和客户创造价值，企业存在的价值就不是很大。而这个创造价值的核心主体是员工，不是股东。西方导致金融危机的很重要一点，除了贪婪之外，过于强调股东利益也是源头。所以大家一定要追问谁是你的客户，你为他创造了什么，谁又为客户创造了价值?是员工，第三才是股东。”
基于对未来社会和员工队伍变化的洞悉，马云明确提出：“企业如果希望能够适应21世纪的发展、适应未来的发展，必须坚持开放、透明、分享和承担责任。”而这里的承担责任正包含了对员工发展的企业责任。正因如此，阿里巴巴才获得了一方面保持了高速增长，一方面又保持了很低的员工流动率。
而面对员工投入问题，与很多公司的“成本观”不同，摩托罗拉公司一直把培训作为一种投资而不是成本来看待，并且把对员工的培训与开发作为企业赢得竞争优势的三大核心因素之一。而且，为了确保对员工的投资能够为公司真正赢得竞争优势，摩托罗拉要求每个员工每个季度都要问自己和公司的6个问题：
1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？
2．您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？
3．您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？
4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？
5．过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？
6．您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
我们知道，员工能否为企业有效创造价值取决于三大核心因素：知不知；能不能；愿不愿。而摩托罗拉的这6个问题恰恰针对的就是这三大核心因素。正是通过这种高频率的追踪和检讨员工开发效果的管理实践，摩托罗拉最终把“对员工的培训和开发是投资而不是成本”的理念转化成了实实在在的企业核心竞争力。并且还在这个员工日益关注自身职业发展的时代，不断地吸引着一批又一批的优秀人才加入到自己的员工队伍中来。
多职能联动：把员工发展转化为经营业绩
其实，人力资源管理的核心活动，就是围绕“员工培训与开发”的主线，整合人力资源的各项管理职能，来构建一条：“员工不断发展——员工创造价值——企业业绩不断提升——企业和员工实现双赢”的可持续、良性发展路径。而要想构建上述的良性发展路径，就不能只让“员工培训与开发”职能“跑单帮”，它需要我们整合人力资源管理的各项职能，形成人力资源管理的合力，把工作的重心聚焦在：帮助和促进员工将自己的才能转化为企业的经营业绩。
由于探讨如何开展“员工培训与开发”职能的文章已经很多了，我们重点来看看如何整合与调动其它人力资源管理的职能，让员工的发展真正转化为企业的经营业绩。
1. 员工招聘，选择“愿意”自我开发的员工
正如“冰山素质模型”所揭示的，决定员工业绩表现的最核心的因素，其实还不是员工“能做什么”（冰山上部的知识、经验和技能），而是员工“想做什么”（即冰山下边的角色定位、自我认知）和“愿怎么做”（价值观、品质、动机）。企业经营管理的实践充分证明，价值观是人才与企业共存发展，长期为企业创造价值的基础，人才对企业的价值观越是深度认同并且能内化为日常的行为习惯，就越能在企业环境中得到成长增值。因此可以说，“选对人”是员工发展的最重要的前提。
北京古船米业有限公司副总经理杜孝权在介绍自己的管理经验时说，古船米业的员工招聘首先看重的是“激情”、“道德品质”等基本素质。因为，这些主观意愿在人与人之间是有差别的，充满激情的人勤于创造，有愿望将哪怕简单的工作都做得有声有色，一般来说这是出色完成工作的前提，这样的人也容易在事业上取得突破。而且，充满激情的人在领悟事物的同时，也会主动了解自身，更懂得自己需要什么，适合什么工作，不但为组织如何培养、开发、使用他提供了更好的基础，而且也是员工个人成功和企业发展的关键因素。
无独有偶，作为家电连锁零售企业的龙头的苏宁电器，在为自己甄选员工时，就是基于公司文化和用人标准对于人员能力素质进行立体、整合性的评估的。为贯彻这种员工招聘理念，他们还特意开发和采用了名为“人员选拔复合漏斗模型”的工具。在该模型中，整个员工选拔评估过程变成了一个由四层“过滤网”组成的“复合漏斗”，所有应聘者都必须经过：知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化的四道过滤才能成为苏宁的一员。这种严格的筛选，无疑为后续的员工开发、员工业绩创造奠定了坚实的基础。
2. 员工调配和使用：让经过开发的员工拥有用武之地
以善于用人著称的曾国藩曾经说过，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。因此，构建一套有利于人才发挥自己才干的人才调配和使用机制，就成为将员工开发的成果成功转化为员工绩效的关键。
在苏宁，公司在大力培养和提拔年轻员工的同时，也为他们量身定制了应对其经验不足的对策。比如，他们的“新老配”，就是由忠诚、敬业、责任心强、一线业务熟练老员工，和一位素质高、知识面广、计划性强的新员工做搭档，使其各取所长，而一旦有人全面成长起来，就给他独当一面的岗位。
在索尼，为了让员工自发自愿地“动”起来，把自己的成长成果充分转换为企业的绩效。他们除了传统上的员工定期轮岗、换岗之外，还特意加强了员工内部流动的机制建设。在每周一版的内部小报，常常刊登着各部门的内部“招聘广告”，员工们可以“悄悄的”跑去应聘，并且原部门的领导无权阻止。而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为正如它的学生“海尔”所总结的那样，“赛马不相马”才能真正让能力最适合的员工出现在最适合他创造业绩的岗位上。
在这种用人机制下，索尼人事部关注的又是什么呢？他们关注的是下属频频跳槽的上司和那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。下属的频繁跳槽，要么说明领导没有让员工获得成长和开发（注意，员工开发和培养首先是直线经理的职责）；要么说明他们没有为已经成长了的员工提供良好的施展空间和平台。而那些“安分守己”的员工则可能是已经丧失的成长和进步的动力，或者不再有能力跟随企业不断发展了。
管仲说，“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。苏宁、索尼的员工调配和使用管理实践，毫无疑问地将激发员工学习与发展的热情、激发他们把自己的才干转化为工作业绩的热情。而他们能够取得今天的成功，无疑也是受益于这样的员工开发、使用机制。
3. 组织设计，让新生代员工拥有“能够”自我开发的环境
清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌曾经断言，随着以80后、90后为代表的新一代成为员工队伍的主体，企业“去权威化”的管理机制将成为成大势所趋。
但纵观大多数的中国企业，其组织设计最大的问题恰恰在于其流程设计和运作、其组织架构的设置基础是行政权力，而不是客户价值和员工发展。因此，大多数企业也就不能像阿里巴巴那样，把客户放在第一位，把为客户创造价值的员工及其发展放在第二位；也就不会像摩托罗拉那样，让每个员工在每个季度都来问自己六个问题，看看自己和企业在过去的一个季度中有没有肩负起对自己开发的职责？在后续的季度中，自己应该怎样发展自己。
因此，如果企业期望通过员工的发展来适应不断变化的竞争环境，就要在管理机制、组织设计上，将员工的发展放在更为核心的地位，并建立像摩托罗拉那样的检讨机制，来定期盘点自己在员工发展方面的作为。比如，在丰田，它的人力资源部门就要定期自我检讨：如果我没有为员工实现价值增值，那么，一切都将是浪费；而作为“经营自己的CEO”的员工如果没有发展，那企业又如何持续发展？
这方面最典型的案例就是日本的京瓷公司。虽然它与其它日本公司一样，也有事业本部、事业部的部、课、系、班的阶层制，但在其内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的最基层工作单元。它们多则数十人，少则三五人。相互之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。毫无疑问，这样的组织设计，无疑非常有助于员工的发展和成长，因为，我们都知道，最好的培训就是出色地完成一个又一个的工作任务，在工作中成长。
而在苏宁，为使那些已经经过全面方位系统培养的应届大学生（在苏宁对这些应届大学生的开发和培养项目被成为“1200工程”）迅速成长为集团中层管理团队的核心骨干，并进而成为苏宁未来发展的中流砥柱。公司特意在各部门设置了总监办公室，将“1200工程”员工派给高管人员当秘书，让他们在高管人员的言传身教中迅速培养起连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
4. 绩效管理：让员工在企业的运营循环中获得成长、做出业绩
我们都知道，一个运行良好的绩效管理体系包括了“一个中心，四个基本点”。它以企业的战略目标和经营计划为中心，通过“绩效目标分解与行动计划制订”、“绩效过程辅导与质询”、“绩效业绩考核与评价”、“绩效激励和持续改进”四个基本环节的不断运转，推动员工的成长和企业经营业绩与管理水平的提高。
由于工作既是员工最好的学习与成长的途径，也是他们把自己的成长成果转化为工作绩效的最佳途径。因此，如何用好绩效管理的武器，实现员工的成长和业绩创造，就成为员工能力开发和转化的关键。
图一所示，就是法国拉法基水泥公司的员工培养与开发的周期图。从图中我们可以清楚地看到，在拉法基，员工的培训和开发已经与整个企业的运营管控紧密地结合在了一起，将“干中学”与“学中干”有机地融合在了一起。
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下年度培训计划 （7月底ATC）
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1月
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2月
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3月
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4月
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6月
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7月
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8月
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9月
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10月
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11月
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12月
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I.战略回顾
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II. 业绩改善
计划
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组织及人力资源回顾（地区）
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IV. 预算及行动计划
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下年培训预算
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根据相关信息
调整本年度培训计划
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持续进行： 需求分析/培训设计/执行/追踪和效果评估
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参与并收集相关信息(PA / PTA / O&HR / PIP/ IDP)
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1月
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工资调整
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薪资市场调查
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年度培训计划
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工厂团队评估
PTA
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业绩评估
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BU组织与人力资源回顾O&HR REVIEW
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年度预算
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年度奖金
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校园招聘
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1
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本年度培训
工作回顾
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图一：拉法基的员工培养与开发管理周期图
而在绩效管理的四大环节中，“绩效辅导与质询”环节、“绩效激励和持续改进”环节也对员工的发展，及将员工发展的才干转化为业绩具有至关重要的作用。
清华大学领导力研究中心主任杨斌说，“真正的学习成长应该是一种双环学习，更强调从工作本身的错误中、从对自己的工作过程、决策过程、学习过程的反思中获得成长和提高。”
在绩效管理的“绩效辅导与质询”环节中，企业和员工通过对工作过程本身及工作过程中发现的问题进行深入地追踪与质询，来探寻解决问题和持续改进的方案，从而促进员工成长、进步与提高，促进企业经营目标和员工业绩的实现与提高。比如在苏宁，绩效改善方法常常成为他们自主开发的课程体系中的重要内容。可以说这个环节就是推动企业“PDCA循环”的发动机。也正是因为有了这个环节的核心推动作用，海尔集团的董事局主席张瑞敏将企业的“PDCA循环”称之为“进步的闭环”。
在绩效管理的“绩效激励和持续改进”环节中，一方面，员工会因为自己取得的绩效得到相应的激励，另一方面，也是更重要的，员工会根据自己的绩效评价结果获得一个对自己更为客观、清醒和准确的认识，从而制订一个更适合自己的个人发展计划和职业生涯规划。
而且，在现代企业中，为了促进员工队伍更好地成长、更主动地承担责任和更自发地发挥自己的聪明才智，企业正在努力降低奖惩与业绩指标的关联度，希望藉此给予员工更宽松的成长环境和失败包容，从而让员工愿意学习、愿意成长并愿意主动把学到的东西应用到工作中。
比如在京瓷，企业对人才成长就较为宽容，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低，企业希望的是通过一个允许适当犯错的宽松环境，“培养具有经营意识的人才”，从而不断提升企业的灵活性和竞争力。
而在联合利华，到年终考核绩效时，除了关注业绩指标的完成情况之外，还有很大的一块是用来评估年初定下的个人发展计划有没有实现、个人的能力素质有没有得到提高。评估结束后，每个员工都需要根据自己的优势与不足，结合个人发展方向，制定一个心得年度重点发展计划，然后在下一轮绩效管理循环中通过培训、辅导和其他方式，帮助员工提高能力。
结语
从上面的讨论中我们可以看出，人力资源管理经营和管理的核心资源就是“人”。我们必须学会对“人”的经营、开发和使用，让“人”得到发展并为企业创造价值，我们人力资源管理者的价值才能得到真正的体现。而树立正确的员工发展理念理念、摒弃员工发展的门户之见，整合人力资源管理的各项职能把人员的发展成果转化为企业实实在在的经营业绩，才是我们人力资源管理者的真正价值所在。
（本文发表于《人力资源》2010年第7期，总第321期；如有引用或转载，请先征得作者及《人力资源》杂志社同意）
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