2010年，随着国家“十二五”规划制定的启动，国有企业也开始了新一轮的战略思考和规划制定工作。在目前国内外经济形势之下，制定企业“十二五”战略规划显得尤为重要和迫切，这不仅仅因为企业此时需要规划未来发展，而更为重要的是在金融危机的影响之下，各个企业都要站在全球经济发展的高度来分析企业所面临的形势和机遇，挑战和风险，明辨内外环境，以全新的姿态来思考企业未来的定位和发展模式。
来自金融危机和外部市场的压力，是企业调整发展战略，推进转型升级的最好时机。如果不能在剧烈变化的环境寻找机会顺势而动，就难以在未来的发展中获得生机。因此在危机中企业更应该潜心研究内外环境现状与趋势，确立企业新的发展愿景，设计业务组合和商业模式，搭建合理的组织架构和管理体制，优化人力资源结构，并对财务、研发、制造、营销等环节的存在差距进行革新改造，提高企业的核心竞争力。通过变革创新而经受过危机的冲击和洗礼的企业，一定会更加健康持续地发展。因此，这就成为企业制定新一轮战略规划的题中应有之意。
长城战略咨询（GEI）作为国内领先的战略与管理咨询机构，植根于市场，曾服务于中国兵装集团、中材集团、中国航天时代电子、中国有色工程研究设计总院、四川化工控股、川化集团、泸天化等大型国企，积累了大量研究成果，并且曾参与国家“十一五”规划、中长期科技发展规划和北京市国资委“十一五”规划的制定，对国有企业发展和战略规划的制定有着丰富经验和认识。
在十六年的咨询实践中，长城战略咨询逐渐确立并坚持三大原则：战略领先、为企业法人意志服务、与客户共同工作。长城企业战略研究所一直坚持在产业/国家与全球环境下关注企业成长，以对中国经济改革和发展的持久信念，对转轨时期中国经济和社会发展复杂性的理解，致力于协助转型环境中的中国企业，制定适宜的战略并进行有效的战略管理。凭着对企业战略的深邃理解和认识，长城战略咨询研究和发展了丰富的战略规划咨询工具和方法，并已经应用于众多企业的战略规划咨询实践当中。
一、战略诊断是战略规划制定的前提和基础
要制定富有前瞻性的、有利于企业持续发展的“十二五”规划，就必须明辨内外环境，确认公司面临的机遇和挑战，机会与威胁；同时结合自身资源与能力分析，发现自身存在的问题与不足，在此基础上才能结合企业发展现状和未来需要制定出可行的战略规划。
企业的外部环境外部环境对企业来说，意味着机会和威胁，行业竞争状况的分析是战略制定的直接依据。一般环境（如国内外政治、经济社会文化、科学技术等）似乎与企业经营的联系不甚紧密，但实际上它对企业的发展具有更持久、更深远的影响，IBM、微软的成功都是由于顺应了社会经济的信息化这一时代趋势而获得了超常规的发展。环境分析中尤其要关注那些与企业关系密切因素的变化趋势，这些变化中往往蕴含着企业发展的重大机遇和巨大威胁。
企业性质 企业的性质包括多个方面：如企业的法律属性、产权属性、产业属性、业态属性、空间属性和组织属性。以企业的法律属性为例来分析，例如会计、法律、咨询、设计、投资银行等知识型服务业，资金不是起决定作用的，其主要的运作基础是品牌；而他们的品牌是由知识、经验和网络积累以及高素质的专业化人力资本构成的。为体现人力资本的价值，制定战略就需要更多地考虑如何更有效地积聚、培育依附于人力资本的知识资源，充分发挥知识的作用。从产业属性而言，汽车制造业则具有虚拟性较强的特点，诸多汽车品牌商已不再生产全部的零部件，而是将大量零部件外包给中小企业，自己则专注于生产发动机等关键部件和发展整车集成技术。该行业企业的战略就应该充分发挥规模经济的作用并加强与供应商、经销商的合作，通过价值链的管理获取竞争优势。
企业发展阶段 企业在创始阶段的成功关键在于创新，企业需要及时、准确地把握市场机会并能获得资金和生产要素，高效地完成内部转换工作，向社会提供符合市场需求的产品或服务，并形成可持续经营的业务。当企业处于稳定发展阶段，其战略的关键是保持持续增长和发展，战略管理的重点则是内部控制，提升财务管理、资产管理尤其是重点资源的管理水平，形成协调完善的企业运转机制，提高资源转换效率，更多地积累企业无形资产。企业处于战略转型阶段，则需要进行强有力的风险和危机管理，加快转型的进程，战略管理的重点是寻求更好的投资机会，以提高资产的利用效率。
企业（家）个性 企业的竞争方式很大程度上体现了企业家个人对企业市场及竞争的理解及行为方式，对仍主要由第一代创业者掌控的中国企业尤其如此。现阶段，中国企业的控制权集中度较高，经理人在企业中的作用发挥尚有限，企业行为很大程度上带有企业家个人的特点。战略分析必须透彻理解和适应作为企业的个性延伸的企业法人意志。另外，企业家的个性特长和能力局限也是战略思考必须予以考虑的重要因素，无视这一客观条件的战略无异于空中楼阁。
企业资源能力 企业的资源决定了企业能做什么，企业的优势和劣势即企业有什么和没有什么，这是战略制定和实施的基本条件。孙子说，“知己知彼，百战不殆，知天时地理，百战不殆”。企业能拿什么武器参与竞争是研究如何参与竞争的前提和必要条件，只有了解和正视自身的弱点和问题才能制定正确的战略，扬长避短，绕过竞争中的险滩和暗礁，安全航行。
二、战略规划的主要内容
战略规划是将战略愿景、目标与企业的现实进行对接，而战略实施则是从“纸上谈兵”转入实践阶段。一个完整的战略规划报告由四大部分构成：愿景与目标；分析与选择；商业模式与规划；战略实施。
战略愿景 ； 企业战略愿景是对企业远期蓝图的揣摹，是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的，而战略目标是企业对短期与中期的追求结果的描述。
战略目标 ；企业战略目标是企业在完成基本使命过程中追求的最终结果。战略目标构成战略的核心，是企业经营与管理活动的奋斗方向和预期结果，是企业战略思想与战略方针的具体化。
战略目标的一个重要特点就是阶段性，一般可分为一年期目标、三年期目标、五年期目标，期限太长不具有意义。对于每一阶段性的目标而言，具体包括以下三方面的内容：
- 成长性目标。指表明企业成长、发展程度的目标，包括市场份额、企业规模、产品开发与技术改造、营销网络、组织变革、信息管理等等。
- 效益性目标。指表明企业获利程度的目标，包括销售额、销售利润、企业年增长速度、净资产收益率、投资收益率、劳动生产率等等。
- 社会性目标。指表明企业对社会作出贡献的程度以及企业公众形象的目标，如企业品牌塑造、知名度等等。
诊断与分析 ；战略分析实际上是对分析的结果进行总结，以为战略的制定提供依据。战略诊断是对企业内部资源、企业性质、发展阶段、企业个性等现状进行全面的分析，分清内部资源的优劣势，从而明确是否具备核心能力；对企业所处外部环境的分析包括宏观环境、行业管制框架、市场、竞争结构等多方面，挖掘出其中可能驱动企业成长的有利因素，以及企业需要警惕的负面因素，行业分析目的主要是指出行业未来发展趋势。
选择与组合 战略选择就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。在不确定的环境下，业务选择是相对的，并具有很强的时序性与层次性。时序性是指随着外界环境的不断变化，战略选择必须作出适时调整；层次性是指业务或产品的发展管道，可分为核心业务、新兴业务、候选业务三个增长层次，核心业务是利润支撑业务，新兴业务将贡献一定的销售额，而候选业务处在投入与开发阶段，三个层次的业务构成了企业的生命线。
3.商业模式与规划
商业模式上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么商业模式则是要解决企业怎么干的问题。商业模式实际上就是企业的盈利模式。一个好的商业模式是难以模仿的，包括具有防御措施的销售渠道、在快速增长的市场中保持竞争力的专有技术以及良好的收入模式等等；模式也不意味着其永恒性，一个企业的商业模式是在市场考验中不断地修正而成熟的。
发展规划 ；一个确定了战略选择与商业模式的企业，下一步就是要制定发展规划。发展规划是对企业中长期的一种粗线条筹划，发展规划又是企业计划的基础，计划则是细线条的，并具有定量化特点。发展规划一般包括三方面的主体内容：
- 产品发展规划。包括产品品牌、质量、销售额、新产品推出等。
- 市场发展规划。包括目标市场、营销渠道、营销队伍、广告支持、市场占有率等。
- 运营发展规划。包括总体财务预测、生产发展规模、技术水平、外协配套、采购、员工培训等等。
发展规划要明确各年度的目标与措施体系，年度目标应该是细化的、明确的，应该定得适中，可望并经努力是可及的。另外要考虑各年度之间的平稳转换，以及年度目标与措施的衔接性，并突出各年度的重点。
战略关键点 ；战略关键点是实现战略方针、目标的关键问题，它以时间为纵轴，主要包括资源要素方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等等。战略关键点一般以简明扼要的语言概括，是企业战略的高度浓缩，是企业战略实施中具有里程碑性质的事件。
战略管理能力建设 ；战略实施是将战略构想转化为战略行动的过程。战略实施的关键就在于企业的战略管理能力。战略管理能力建设主要包括以下四方面的内容：
- 企业组织体系建设。为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。组织是战略执行中最重要的、最关键的要素。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标。
；- 资源配置能力建设。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各业务单元和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，是战略成功实施的关键。
- 企业文化建设。通过企业文化的导向、激励和凝聚而把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此，企业文化应适应并服务于新制定的战略。
- 应变能力建设。有效的战略系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障，要看到各种条件在一定时间内都可能发生变化。企业一旦具备了这种能力，就可以应付瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。
必须指出的是，由于环境的不确定因素大大增加，包括国企在内的许多企业首要目的是求得生存，面对复杂多变的经济环境，企业战略的出发点必须是变中求稳，战略的评估与修订已越来越重要。所以，当企业制定完“十二五”规划以后，在实施当中必须根据每年的情况和形势变化对战略作出动态调整，建立滚动规划机制，以确保战略规划的动态适应性。