大家下午好，上次课我讲了责任是什么的问题。现在我们来回顾一下
责任是什么?用个简单的公式表示就是:责任=核心目标+勇气+坚持+注重细节。但是我们要承担起责任，如果光有勇气，没有谋略，不注意工作方法的话，我们就只会逞匹夫之勇，成为有勇无谋的斗士。只会在我们的生产和生活中，碰得头破血流，因此我们今天课程的主题就是《承担责任更要找对工作方法》。
首先，我说一个案例，前段时间，具体是去年十月份的时候，粗压车间的水溶锌偏高，我们厂部要求我们的粗压车间去追究问题发生的原因，看问题究竟出在哪里，几天以后，粗压车间给厂部的答案是：集团公司取样的人员，他随意取样，没有经过我们班长的监督。我记得厂领导的答复是：这就是你的结果啊，你粗压二楼的渣子，反正都是你粗压车间出来的，未必还是别人给你丢一坨，让你为难不成。很明显，这个答案厂长是很不满意的，最后是我们厂领导亲自召开粗压车间全体人员工作会议，给大家总结了影响水溶锌偏高的因素，并严格要求粗压车间逐项解决这些因素。通过这样，水溶锌才达到规定要求且基本稳定了一段时间，难道说，我们粗压车间没有去查原因，难道说我们粗压车间对水溶锌偏高没有采取措施和想方法？我想他们应该是做了功课的，但为什么效果不好呢？也许他们在希求于通过一段时间的努力，去扯平均，让他低下来。但关键就在于粗压车间没有意识到问题的十分紧迫性和严峻性，没有引起高度重视，自然就缺少必要的责任心，这种缺少责任的方法，不管他怎么去努力，也不论他采取什么手段，他只会把组织带向穷途末路，让自己自毁灭亡，也自然会走进永无天日的死胡同。
我再说一个案例，也是发生在我们身边，化验室在前段时间犯了一个致命的错误，导致我们的生产在长时期内受到影响，这个事情大家都知道了吧！还有，为什么我们的生产车间有很多时候反应化验室测样的速度和精确度总不令人满意呢？我们的韩慧主管，我想她也是看在眼里，急在心里，知道是化验员的问题，也就是化验室的责任，她也肯定采取过一定的办法，但为什么效果不明显呢？我想，我们韩主任还没有找到解决问题的根本方法，问题出现了，你一个人急大家都不急，有什么作用？没有围绕化验员业务素质和化验水平整体不强这个这个根本，想出办法，最后，只会让组织为化验的精确度不高而埋更多的单，所以，我认为缺少方法的责任，会让我们的组织空耗财力、物力、人力，对我们个人而言却是害人害己的。
    从两个典型案例的分析，我们可以看到，寻找到解决问题的有效方法，这应当是我们面临的迫切需要解决的问题。
在上次讲课中，我提到了我们要找准自己核心工作目标和任务，但现实情况是，在我们的生产中，核心目标和工作任务不是一个，往往同时有两三个核心问题需要解决，那么这个时候我们就要对这些方法进行排序，我在这里介绍一个方法，就是ABC法则，ABC法则最初运用于我们的仓储管理中，他是根据出货量多少而排列的，对于需求量大或者需求量不多，但出货比较频繁的，我们归为A类，摆放于仓库的最前面，便于出货和补充货源，对于重要的，但不是经常需要的，我们归为B类，放在仓库的中间，便于巡查和清点，对于必须的，但不需要经常使用的，我们归为C类，放在仓库的后部。根据这个原则，按照72个小时一个周期，将我们的工作和任务进行分类，对于急需解决的，且特别重要，需要在8小时内完成的，我们将他归为A类，将紧迫的但不是重要的，可以在16小时至24小时内完成的归为B类，将重要但不紧迫的事情，允许我们在48小时或72小时内把问题解决，且不会有什么影响的，归为C类。有了工作任务的ABC分类，我们就要对自己的精力和时间进行分配，对于A类问题，那我们就必须付出70%，甚至80%的精力和时间，对于B类任务，我们就可以付出15%至20%的精力或时间，对于C类工作，我们就只需分配5%至10%的精力和时间。
为什么我要这么去分呢，这就涉及到工作的合理分工和布置的问题了，对于A类问题，必须是由你亲自去解决，才能在规定时间内完成任务，所以你就必须百分之七八十的精力，对于B类工作，你可以交给三个班长去落实，同时你要去认真检查和及时督促。对于C类任务，由三个班长指定一名他最信得过的员工，同时要求班长把他原有80%的工作甚至全部工作让其他班员分担，让他有充分的时间和精力去完成你交予的任务，同时委托班长帮助你监督，但是检查的任务必须是你去完成， 也就是说这三名员工，在这48小时或72小时内，是属于你直接指挥或调配的。为什么当初我在车间，对员工的10分进行详细量化时，要求把员工工艺失误、迟到、早退、请假2天以上的员工分数截留在车间，由车间统一支配。对于在特定条件下，完成特定任务的员工，他必须获得比其他员工高的分数，当然，如果他完成不好，就要扣除相应的分数。其根本目的就在这里，但是这个打分制度，在车间往往都没有执行下去。走样了。
但是，我们很多时候，任务分配下去了，也进行了相应的检查，但效果仍然不令人满意。为什么呢？因为，一项工作，只有检查还不够，我们还缺一个回报机制，回报不同于汇报，回报是指回馈与报告，同时含有请示的意思。如果，对于某一件事情，你要求员工每半个小时或一个小时向你回报一次，那么你就基本掌握事态的进程。你就知道事情应该怎么去处理了。
另外，如果你们按照这个方法去实行，可能前一段时间有效，到后一段时间就没效了，为什么会出现这种情况，是不是这个方法没用了，有效期不长呢？其实不是这样的，因为我们一开始至只规定了他要完成的目标，要每半个小时或一个小时跟你回报一次，但没有规定他的阶段目标，他完成这项任务可以获得多少回报，也就是明确的业绩导向，另外，还缺少一个核查机制。所以，你在下达任务和命令的时候，必须跟他说清楚，你的任务是什么，在几小时内必须完成，如果你完成的质量好的话，可以额外拿多少分，如果你没完成的话，要扣多少分，多少时间要向我回报一次，几个小时后我来检查你完成的情况，如果合格，你可以拿多少分，如果不理想，要扣你多少分。这些你要和他讲清楚。同时，为了防止他回报情况有误，你就必须要进行跟踪核对，我们的班长、调度、值班领导都可以帮助你的跟踪调查，但有一点，你委托的人不能超过两个。
说到指令的传达，我想和大家分享一个故事，在二次世界大战之中，德国某军有位将军从全军里面挑选了一名脑子最笨的人做他的机要秘书，很多人都感到奇怪，他说：如果我传达作战命令下去，如果你们在领会作战意图有偏差或主观加点东西，让执行人员一头雾水，你说这个战争怎么打，只有找他，如果我的指令他都能理解，那么我相信我们作战指挥员，就肯定能领会清楚，我们作战的执行率和战争的有效率就会得到很大的提高。这个故事告诉我们，传达指令的重要性和关键性，想想我们在传达厂部命令时，有谁是把厂部的指令，一字不差，不加任何主观意愿传达下去的？如果我们在传达指令时都有所偏差，令人费解，那我们又怎么确保我们的班组长在传达指令时的准确性呢？
    所以我们在传达指令时，包括我们自己下达命令时，要确保命令的准确无误，确保我们的指令言简意赅，让我们的下属能很快领会我们的意图。这一点，在我们报修的时候，体现得最为明显，我们一般报修只是报某某车间，某台设备坏了，需要维修。但并没有向他们报告设备是哪里坏了，什么原因坏的，需要带上哪些维修设备，同时还要马上维修，如果不及时维修，会出现怎么样的结果，这些东西你不我们管理学里面有一个重要的方法，就是防呆法，什么意思呢？就是让愚笨的人不做错事的方法，而这里最为关键的就是让指令准确无误的被执行者所理解和接受。所以我们不管下达任何指令时，必须要讲究简明扼要，同时对于下达的任务，必须要求指令的接收者，把你的指令准确无误的复述一遍，并要求他们用本子记录下来，让你看了以后，确定无误以后，才算过关。俗话说：好记心不如烂笔头啊！
说到指令的完成，我在这里要提一个概念：行动日志。很遗憾，我们在座的绝大部分都没有行动日志，行动日志是对我们一天行动的总结和计划。具体而言，他包括，时间、地点、人物、什么事件、计划处置方案、任务完成情况等要素。比如，周期管理，什么时候清理，清理哪里，哪些人清理，什么时候检查，什么时候上墙报，这些你都可记入行动日志，然后在手机里面设置记事本，由手机及时通知你，我们要充分发挥手机的提醒功能。在比如，电解车间，你可以将某年某月某时，锌皮出现了那种元素烧板或者出现的一些较难解决的问题，当时的生产条件是怎么样，都可以记入你的行动日志，然后把你计划怎么解决问题的方案记入行动日志，再就是把你具体解决这个问题的步骤，解决的结果如何记录进你的行动日志，再比如将厂部的指令和要求，记录进行动日志，然后对指标进行分解和任务细化，最后对着行动日志，一步一步去解决，并把解决的方案记录进你的行动日志。我们还可以把召开班组会议时间、每天需要完成的任务记录，第二天计划做的事情等都可以写进我们的行动日志。等每天工作结束后，对着自己的行动日志，反思我们的行动效果。这样我们就会达成“日事日毕”、“日清日高”的效果。
说到执行指令，想和大家一起来探讨如何处理好与上下级的关系。如果我们想很好的完成厂部下达的任务，想我们的员工自觉的完成我们下达的指令，那我们就必须要处理好上下级关系。也就是管理学上所说的搞好人际关系。这个时候与你的态度有莫大的关系，如果你的态度认为员工不重要，那么员工也必定认为他的主管对他个人而言也不重要。如果你十分关心和关爱你的员工，你车间不仅员工流失率小，而且员工还会抱着一份感激，甚至感恩的心来完成你给他的任务。因此，我们应持有这种态度，对上我们要用坚定、肯定的语气来回答领导的问题，对下我们要用委婉、含蓄的语气来给他布置任务和指出不足，因为员工不是你的晚辈，更不是你的奴隶，他只是为了满足自己的生计、同时尽量的来帮助你来达成组织的意愿和要求，员工也是人，也是有尊严的，我们常说：三分薄面嘛！因此我们不能对我们的员工呼来喝去，更不能颐指气使的指挥员工。如果作为一名主管，你是怎么对待你的员工，长此以往，员工就会怎么对你，众所谓：以其人之道还至其人之身。我们在表扬员工的时候，要在开大会的时候，用最高亢的声音来表扬他，让他有种被尊重感和无尚的荣誉感，在批评员工的时候，切不可在会上破口大骂，如果这样，只会让批评的效果适得其反，会让员工心中有种强烈的耻辱感和不安全感，表现出来的行为，就是处处和你作对，在他们心目中就是，你不让我好过，我就让你不得安宁！因此我们批评员工，要在私下里批评最好，人越少越好，最好的情况就是打电话批评，而且，批评员工时，要注意先肯定成绩，再批评过错，人都是有几分功劳有几分过错啊！只有这样，我们员工才会乐于奉献，乐于工作，组织的目标才能有效的达成。我们要记住这句话：管理是修己安人的过程，管理的起点是修己，管理的终点是安人。至于如何修己安人，在以后的讲课中，我会跟大家详细阐述。
    好了，我们再讲下一个话题之前，再和大家分享一个案例，这个案例就是前几天发生在制液车间，准确的讲，就是中浸浓密槽。由于中浸浓密槽底流比较多了，厂部召开制液车间会议，研讨怎么消除中浸浓密槽过多底流的问题，得出的结果是，厂部给酸浸三个班每个班多用1米酸的指标，要求他们必须消化掉浓密槽过多的底流，结果，很多人向我反应了，这怎么消化得了嘛，我问他们，你们是否向厂部提出意见了呢，他们说，提了呀，但是意见没被采纳！我说那没有办法，只有执行了，但是，如果你觉得实在做不下了，你必须每隔半个小时或一个小时向厂部回报，我不知道他们做了没有？另外，我又反问了他们一句，如果你认为再加1米酸，不能把底流消掉，那你们想过用几米酸去消掉没有，有没有书面的建议和方案？他们的回答是没有！这个案例说明了什么道理呢？
其实这个案例说明了四个道理，第一个道理，是我上面讲过的，没有责任的方法是行不通的。他们知道，消底流是制液车间酸浸工段的责任，但是他们没有想到解决问题的方案，也就是没找到方法。
第二个道理，是我上一讲中提到的对于上级的指令，我们要尊重、理解、包容上级意见，并坚决执行，为什么当问题发生时，虽然能直面问题，但同时又不接受厂部的想法和安排，在执行时，总有或多或少的抱怨？就是不能充分尊重和理解上级的意图和指令的要求，总好像是上级在为难我们，但很多情况下，这种现象的发生，是源于我们只看到自己这个整体，自己这个局部，没有把问题放在全厂，全系统去思考，众所谓，不谋一世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。我们要做不抱怨的员工，那么，我们就必须首先对上级的指令有充分的理解和尊重。
第三个道理，抓不住问题的源头，控制不了事情的细节。浓密槽底流过多是才形成的吗？为什么一开始发现苗头不对的时候，没有进行正确处置，直到现在等3个浓密槽都快崩溃时才来想办法呢？这就是对细节抓的不够严，我们想想我们生产不正常，无论是生产进度受阻还是因为工艺上的一点小细节没处理好，哪一点不是由一点点小小的细节没抓到位，而造成的，任何问题都需要我们去抓好细节，都需要我们追本溯源去探究问题发生的根源。由此我们可以看出，任何大问题的发生，最开始都是由一些细微的事情没处理好造成的。3月25日，电锌三厂大面积烧板，其中的原因大家都知道了吧，就是因为细小的东西没有注意到，而引发的啊！
第四个道理，不能实施有效的沟通，同时找出解决问题的新思路。为什么在很多情况下，任务布置下去了，完成任务的情况会走样呢？第一，是我讲过了的，认识上的偏差，第二，在第一点的基础上，继续推卸责任，为什么这么说，因为只要是上级直接下达的任务，很多人都是抱着反正我认为这么做行不通，至于你一定要这么做，那我执行就行了，至于做得怎么样，最后出问题，我管不了，你去承担责任，你想如果你的员工抱着这种思想，那这个工作就肯定做不好了。
 最后我要讲的承担责任更要找对工作方法，就是高效会议管理。怎么把会议开好？首先我们必须明确，这个的目的是什么，需要哪些人参加，开多长时间，主要讲什么内容，解决哪些问题，然后紧接着这个会开完后，如何保证会议精神的传达。如何保证会议内容的实施，实施的效果怎么样？
我们厂长经常讲得一句话，给大家一起共勉：再完美的东西，如果失去了考核与检查，那一切都是破烂不堪的！
    我的讲课完了，谢谢大家