一、            企业中，经常有解决不了的老问题，经常出现，经常解决，周而复始，没完没了，最后所有的人麻木不仁，习以为常。

1.         比如，缺料：停工待料，生产中缺料，总是解决不了。经常要生产的时候，材料没到，不得不改变生产计划。

2.         比如，交货期：总是不能按照客户的交货期准时出货，不得不经常与客户协商延期交货。

3.         比如，让步放行：进来的材料不合格，却因为急于生产而不得不让步放行，降低标准或特采使用。生产的成品，因为赶着出货，而特采放行。

4.         比如，加工不良：某些工序的加工，经常出现不良品，但屡次解决不了，最后一拖再拖，变成正常情况。

二、            思路范围不够广阔。换一种思路。

1.         范围狭窄：思考问题的范围偏窄，局限在一个小范围（比如单个部门）内，没有把思路范围扩展开来（比如跨越到其他部门），致使问题解决不了。

2.         流程狭窄：局限在局部的一个工序里解决问题，没有扩展在多工序，甚至整个流程范围思考问题。

3.         级别狭窄：只在基层范围内思考问题，没有扩展到中层、甚至高层，客户层面范围思考解决问题。

4.         技术狭窄：局部在一个单一技术层面（如作业方法、步骤），没有扩展到其他层面（如材料、模具、设备、环境）等范围思考问题。

5.         人员：每个人思考解决问题的方法是有局限性的，必要时，可以增加或更换其他人员来思考解决问题，效果会不一样。

三、            集体默认：集体麻木不仁，把存在的问题当作是理所当然的。

1.         当一个问题屡次解决不了的时候，久而久之，大家会默认问题的存在是合理的，于是，此问题变成长期解决不了的老问题。

2.         首先是作业层（组长层）的默认或消极应付，每到问题发生时应付一下，然后，往上推，等待结果，最后变成默认问题。

3.         然后是中层（主管层）处理一下，然后往上推，屡次重复，最后默认。

4.         最后是高层（领导层）默认，在高层发了脾气，下面消极解决，又发脾气，下面又消极解决，如此重复，最后被逼认可问题的合理性。

四、            没有抓到真正解决问题的责任人。

1.         当跨部门的问题发生的时候，部门之间互相推逶，都不主动承担解决问题的责任，导致问题不能解决，周而复始。

2.         很多问题需要多方面的协调配合，选定的负责人不能很好地与各部门协调，这是因为负责人选错了，没有找到真正的解决问题的责任人。

3.         解决问题的主要行动在哪个部门实施，其现场的主管就是责任负责人，如果人找错了，问题就解决不了。

4.         问题的根源有时落在特殊的人员（如老板的亲戚）或部门（如营销）身上，这些人员调动不了，最后问题漫漫变老。

五、            解决问题的方法过于复杂，没有简单化。

1.         简单的问题复杂化，文件、流程、规定一堆，实际行动迟迟跟不上，最后，时间过去了，问题解决不了。

2.         开会讨论过多，而且有时好些部门人员一起参加，人不齐，事难做。

3.         解决问题的步骤过于繁琐，没有抓住重点，什么原因都管一遍，最后什么也做不了。

4.         复杂的问题，没有尽量拆开，分成相对独立的小问题来解决。小问题可以集中在局部的部门完成，便于有效执行，而大问题则复杂，牵涉太广，影响解决问题的时效。