3月28日，中国浙江吉利控股集团公司以18亿美元成功收购美国福特公司旗下沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产。股权收购协议涉及沃尔沃轿车、吉利集团和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款，这些协议充分保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购，在广泛关注的目光中即将画上一个圆满的句号。消息公布，立即引发了国内外媒体的广泛关注的评论，中国政府相关部门的官员对此次并购给予肯定。国外许多媒体的评论，如《华尔街日报》以“中国公司登上全球汽车业舞台”为标题评论说：吉利的成功是中国经济崛起、重塑全球商业的最新典范。中国的巨大市场、强大公司的日益增多，都将让中国在世界上发挥更重要作用。中国网民更多是充满民族自豪感的评论，新浪网网民的调查显示，约67%的网民看好此次收购。收购公布当日，吉利在香港联交所的股价上涨4%，可见，资本市场对这项交易也颇为看好。

　　2009年度。吉利汽车销售收入165亿元，税前利润24亿元， 而沃尔沃全球销售收入是124亿美元，税前亏损为6.53亿美元，这项蛇吞象式的并购机会与风险并存，在一定的程度上说，甚至风险远大于机会，正如李书福所说，是一次将身家性命都押上去的豪赌。成功的收购仅是吉利新的战略征途的艰难开始，挑战将着踵而来：

　　一. 融资的挑战

　　吉利并购沃尔沃，花费了18亿美元，只相当于1999年福特60亿美元收购价的30% ，这项收购让吉利拥有了沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。这还不包括被誉为“世界上最安全豪华轿车”的沃尔沃品牌，据专业机构估计其品牌价值高达20亿美元。看似划算的交易考验吉利的融资能力。据悉吉利将通过与多家国资银行融资来实现这项世纪并购，然而，收购来的沃尔沃仍需要不断输血才能存活，需要持续输血多长时间，投入多少资金才能扭亏为盈呢？ 2008年沃尔沃亏损为14.6亿美元，2009年亏损为6.5亿美元，而吉利每年的税后利润约2亿美元，吉利仅凭自身的能力造血拯救沃尔沃是不可行的，不断融资为沃尔沃输血难度很大，期望沃尔沃尽快扭亏为盈是唯一的出路，有多少成功的胜算，这无疑是一场豪赌。

　　2005年联想并购IBM的PC业务的方式显然更保险一些。当时，联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务，其中6.5亿为现金，6亿为联想股票，随后三个月，引进美国三大投资银行，向这三家私人投资银行发行价值3.5亿美元的可换股优先股。这种并购和融资方式确保了IBM在未来的几年基于自身的利益继续支持PC业务的发展，同时国际化的融资方式，不仅缓解了资金的压力，国际化的股东构成让联想真正成为一家国际化的公司，对于联想的形象、品牌和营销等都更容易让原来的IBM客户和员工接受。

　　    二. 跨文化的挑战

　　2004年10月，上汽斥资近5900亿韩元取得双龙近半股权，如今账面亏损已逾4949亿韩元。有8000名员工的韩国双龙，一个月的工资支出超过200亿韩元，而裁员则遇到韩国双龙汽车工会和社会团体的巨大阻力。在不熟悉所在国家的文化和劳工法律的背景下，我们付出了惨重的学费。韩国是我们的邻居，而远在西半球的瑞典，面对东西方文化的巨大差距，吉利能否处理好这个问题，许多媒体对此普遍表示担忧。

　　然而，更大的挑战是如何与无论在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异的原沃尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能力？尽管吉利宣称将保留原来的管理团队，但是如果吉利不参与其战略重组，仍按原来的方式营运，又如何让其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革，则如何与原来的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技术、营销和营运管理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。

　　李书福将吉利收购沃尔沃称为：“农村小伙子娶了个洋媳妇”。然而，娶回来是一回事，如何消除巨大的文化差异，融洽相处，百头偕老则是另一回事。因此，保留原来管理团队是权宜之计，培养自已的跨文化管理能力才是长远之策，也是中国企业真正成为国际化企业的根本出路。

　　三. 营销的挑战

　　吉利并购沃尔沃是希望两者能产生协同效应，即通过国产化降低沃尔沃的制造成本，并迅速扩大其在中国市场的份额，使其扭亏为盈；引进先进的技术提高吉利汽车的技术优势，提高其档次和市场份额。

　　吉利宣称，并购后沃尔沃将保留在欧洲比利时和瑞典的工厂，另考虑在中国设厂。也就是说在较长的一段时间内，欧美的用户仍将买到由原沃尔沃工厂生产的轿车，这对于维持欧美的市场份额起到积极的作用。市场的增长点则是中国广大的市场，由中国的沃尔沃工厂生产国产的沃尔沃轿车，以较原来更有竞争力的价格销售给中国的豪华车用户，在持续增长的中国市场获得快速成长将是拯救沃尔沃成功的关键因素。然而，中国用户会接受吉利生产的沃尔沃吗？全球制造中国化，获得沃尔沃先进技术的吉利工厂的制造能力应无疑问，某网站作的一项用户调查也证实了这一点：约56%的搜狐网民会“购买吉利生产的沃尔沃”。关键的问题是用户还会支付与原来沃尔沃汽车相同的价格购买吉利生产的沃尔沃吗？如果在欧洲制造的沃尔沃采用了中国生产的部件，欧美用户还会认为这是世界上最安全的轿车吗？很难说这是一个乐观的问题，如何在保持用户“最安全的轿车”的心理定位，将是沃尔沃未来面临的营销挑战。

　　沃尔沃目前在中国市场上表现不佳也与其定位有很大的关系，其高端车型S80L与奔驰E系、宝马5系和奥迪A6系列的车型相比，后三者的品牌效应和所拥有的忠实用户群则非沃尔沃可比，而主打中端市场的S40其性价比也难敌奥迪A4、丰田凯美瑞和本田的雅阁，这种迈克尔﹒波特称为“夹在中间”的困境令沃尔沃在市场上饱受挤压。

　　要避免这种局面，沃尔沃需要准确调整其市场定位和扩大其品牌影响，才能与奔驰、宝马和奥迪竞争；同时让获得沃尔沃先进的安全技术、环保技术和豪华车设计理念的吉利轿车在现有的市场上获得优势，迅速扩大市场。

　　四. 技术发展的挑战

　　沃尔沃拥有4000多名资深设计工程师的研发团队和完善的设计体系，拥有安全领域的众多领先技术，符合欧6和欧7排放标准的车型和发动机等环保技术，这些技术优势是沃尔沃在全球豪华汽车市场占有一席之地的根本保障，同时也是吉利并购沃尔沃主要目的。但是，要保持沃尔沃在安全和环保领域的优势地位，就得不断投入资金进行研发，如果没有足够的资金，技术研究将会滞后，研发团队则面临人员流失，处于亏损状态的沃尔沃是否有充足的资金支撑其研发团队一件令人头痛的事情，指望吉利不断输入资金是不现实的，让沃尔沃恢复造血机能是上策，而沃尔沃止亏为盈的希望则在中国迅速扩大其销售额。

　　如何管理沃尔沃的研发团队则是另一个难题。尽管沃尔沃仍由原来的高管团队管理，但是要将沃尔沃的先进技术引进到中国，双方的研发人员沟通、协调和管理很快会列入吉利的议程，跨文化的研发管理是否成功，不仅是吉利，也是历来中国企业海外并购能否成功的主要瓶颈。

　　自福特收购沃尔沃以来，两者的设计与制造已难舍难分，根据在协议，福特仍继续向沃尔沃提供包括引擎与传动系统在内的技术和相关汽车零部件，同时，还就避免技术外泄达成了一致协议。然而，中美两国由于意识形态、法律和商业利益之间的分歧，将沃尔沃的技术全部引进中国，并消除对福特技术和某些关键部件的依赖尚需要不少时间和资金。这将在很大程度上考验吉利在知识产权引进的能力。

　　从目前吉利公布的管理团队来看，主要是资本和营运的人才，技术方面仍需加强。

　　五. 营运管理的挑战

　　成功收购仅是开始，能否经营成功才是关键。如何解决员工退休金缺口、负债、现金流不足和运营资金核算等一系列复杂问题，如何跨越一家制造中低档轿车的企业消化和吸收欧美豪华轿车的先进设计和制造技术存在的鸿沟，如何进行融合不同文化背景的员工进行有效的管理；如何进行高档豪华品牌轿车的市场营销，尤其是海外市场的营销，如何管理沃尔沃复杂的资产和品牌结构，这些都将是吉利的高管团队马上面临的棘手问题，据传原沃尔沃CEO可能会离任，这无疑给这项收购或多或少带来一些变数。吉利目前首先需要稳定沃尔沃的高管团队，并迅速建立有丰富海外汽车产业经验的经营管理团队。

　　联想当年并购IBM的PC业务时提出了原负责人沃德留任新联想集团CEO一年的要求，一年期满后又迅速聘请了在IBM担任PC部门高管十余年，并在联想的劲敌戴尔担任亚太区总裁五年的阿梅里奥出任联想集团的CEO，后来又陆续从戴尔和惠普挖来了一大批人才，这无疑是一步值得借鉴的高棋。

　　正如央视报道所说，吉利收购沃尔沃，可以看成是我国汽车产业振兴规划取得突破的一个案例。一年来，在“推动企业兼并重组，整合要素资源”的产业发展方针指引下，我国汽车产业终于取得国际资源整合的硕果。尽管，吉利收购沃尔沃，仍然面临资金、技术和文化等诸多方面的难题和挑战，仍然考验着中国企业家的智慧。我们在祝贺吉利和沃尔沃的同时，更看到了我国制造业结构调整、产业升级的巨大空间。