美国管理学者阿里德赫斯通过对那些“百年老店”作了深入研究发现：那些曾一度位居财富500强的大公司，平均寿命只有40至50年，而那些善于变革且主动、持续地推进变革的公司则基业长青。历数中外企业，杜邦、索尼、IBM、海尔、联想、长虹等，虽行业不同但都是从无数次成功变革中获取更大竞争力的。应该没人会质疑这项研究成果，既然大家都明白组织变革的价值就是基业长青的不二法门，那么今天就和大家一起探讨战略在组织变革中的价值。
A集团是一家上市企业，业务领域涉及家具、收藏、整体家装、地产、物业、新能源产品等。追溯其发展路线，我们可以看到该企业是由董事长马总一手拉扯大的。马总90年代初在一个小县城做零杂工，后来开了个专门给人安装电器、水暖的门市，再后来经销太阳能热水器，，最终从太阳能热水器这条价值链中悟出了商机。由于当时行情一路看涨，马总掘到了自己的第一桶金，建立了自己的厂房，注册了自己的商标。并顺势联合了几家同行和相关机构借壳上市。上市成功后，出于股权控制等因素的考虑，马总掀起了大刀阔斧的组织变革。但由于马总知识水平欠缺，又无暇学习，因此欠缺基本的管理能力，导致创业期间的元老因为利益分配等原因纷纷分道扬镳。这就是企业组织的第一次变革，企业发展多少年积累的信誉、品牌、客户、人才等均付诸流水。这一次可谓是元气大伤。
几年后，马总又接连推行了企业内部承包制，这在别的企业也许是好事，多劳多得。但是关键是马总不善于用人识人，新成立的一个新能源公司，几任招来的老总都只能在组织里落个大忽悠的名声，业绩没做出来，人力部门招来的业务人员也被带没啦，于是公司之间、部门之间工作效率低下、高层之间内耗内讧丑闻不断传出，业绩自然数月挂零。据说自从该分公司成立三年间亏损已达3000多万，现在马总焦头烂额。第二次组织变革又以元气大伤告终。仅此两次变革，公司花费了很大力气，马总决心也不可谓不大，仅仅请咨询公司支付的咨询费也不下百万，但是为什么组织变革仍旧走不出失败的怪圈？
我想今天探讨的案例决不是个案，对于企业变革的实质和难点在于观念、制度和利益的调整，任何涉及到人权、财权等方面的变革都是重中之重。但是本人认为当前组织变革失败的根本原因在于组织变革成为了单一的组织机体的革新，与战略严重脱节，而战略恰恰是能为企业组织变革提供基础支撑要素的管理系统。离开了战略支撑的组织变革会逐渐沦为无源之水的孤立境地，还能奢望取得什么样的成果？本文提出以战略的高度推进组织变革的本意主要是基于如下几点对组织变革战略层面的思考和分析：
㈠战略为组织变革得以成功实施的基础和前提。
战略的制定、定位和选择一般都是基于企业对内外部经营环境、自身所具备的资源和潜能以及市场机会准确判断的结果。既然高位的战略基于此，组织变革就注定不能搞成眉毛胡子一把抓类型，也必须考虑战略得以做出的诸多基础性因素和企业有没有能力推进组织变革的因素，另外企业的资源是有限的，不可能把所有的资源都放在变革中，往往在变革中还要照常经营，因此务必要保证好钢用在刀刃上，尊重了这个基础和前提就意味着既抓住了市场机会又避免了企业资源因为不足而失败或者因为变革导致资源不足的结果。
㈡战略决定了组织变革的时机和必要性。
组织变革同样讲究时机，什么时机合适？大部分企业家如今不敢轻言变革无非是担心会引发组织混乱，更会加速管理问题的总爆发，从而导致伤筋动骨。结果到了不改不行的时候，还需拿出具有说服力的理由来说服组织里的其他成员。因此战略基于自身特点就成为论证组织变革必要性的最有力的论据和推进组织变革的风向标。再者，多家企业成功组织变革的经验也证明了战略调整时期的组织变革是理所当然的选择。
㈢战略为组织变革提供明确的方向、目标。
企业是以盈利为目的法人组织，其天生的使命就是追求利益的最大化，甚至可以冒“绞首”的危险。但组织变革涉及的面之广、其中关系之复杂，何处下手？就必须基于战略的规划来行事，制定战略是为了赚更多的钱，而以确保战略实现的角度让组织变革服务于企业的使命，既可从实际层面看到效果，也为组织变革指明了方向和明确了目标。简言之，因为战略在理论层面确保了企业组织的盈利目标和执行路线，所以组织变革服务了战略也就服务了企业组织利益最大化的天职。
㈣战略为组织变革提供系统的路线和方法。
组织变革对于当前很多国内企业来说一直处于缝缝补补的阶段，实效总不佳，原因自然是多方面的，但最根本的原因在于欠缺一套系统的方法。国内很多貌似专业的机构为企业能提供的也只是一些所谓的技术分析方法，无非是关照一下人力资源、营销体系、组织架构等方面。这种手段最大的局限性就是与企业的实际脱节。如果再遇到急功近利的企业负责人，这种方法想不失败都难，而源于企业自身战略则无疑为组织变革提供了一套系统的路线和方法。
㈤战略为组织变革提供了诸多基础稳定性要素
组织变革推进会遭遇到各种阻力，首先面对的就是观念上的桎梏，人们总强调自己习惯的正确，对任何试图改变这种情形的措施和制度都本能的抵触，况且企业组织成员成长背景、职业经历、价值观和世界观均有所差异。推行组织变革要得到大家的参与与配合，认同是第一个关口。而战略就是第一个能直接冲破这个关口使变革得以实施的先锋。阻力固然还有，但是毕竟遵照战略，所以路线很清晰，起码对于稳定军心、赢得组织变革思考的时间和抵触情绪的减弱都有很重要的作用。好的战略也能成为企业组织变革失败后管理软着陆的一个主导因素。不至于组织一下四分五裂、各奔东西。纵观通用电气、IBM等成长史，无不是借助于企业组织的卓越战略，在数次组织变革产生的危机中转危为安。
㈥战略为组织变革提供了系统完善的评价体系
组织变革一旦启动，只有给予组织成员不断地信心才不会搞得人心惶惶，但这种信心从何而来？组织变革的实效能够看得到、感觉得到，具体说就是要要求组织变革成为一个可测量、可评价的行为体系，只有这种体系才可以逐渐给组织成员以持久的信心。因此，变革不仅仅是改变组织结构，改变分工和权限，也不是单纯的增加业绩指标，而是符合战略的变革，也只有这样的组织变革才会给我们带来盈利和市场的强劲前景。因此，我们只能依靠战略来系统评价组织变革的成效在何处，其他企业差距到底在哪里，变革的内容是不是符合战略的需要？这样才能真正对组织变革作出有价值的评价。
㈦组织变革必须与组织战略相互适应、协调发展
战略虽然是企业管理中比较高位的概念，但也不是一家独大，尽管它决定了组织变革的诸多方面，甚至还涉及到企业的生死关键。但是微观层面的组织变革又像是战略管理的一面镜子，组织变革诚然要服务于战略的需要，反过来，战略也要在组织变革的实践中提供支持，并接受相关的检验并及时修正。因此，组织变革和战略虽不是一个层面的概念也同样需要相互适应、协调发展。就像是一个企业组织中的上下级关系，既存在上级领导命令，也得需要下一级的反馈沟通才能共同服务于企业发展的需要。
综上所述，如果我们不能将组织变革纳入到战略的高度来推进，组织变革只会导致混乱和无序，还会引发管理问题的总爆发，这对组织的伤害也将是深远的。出于实际应用方法考虑，下面就将结合上面提到的A集团公司案例尝试和大家探讨如何以战略的高度推进组织变革，限于篇幅，仅以组织结构变革为例略作说明。组织结构不是组织变革的主要内容，却是组织变革的重要表现形式。A集团企业既是多元化的业务就不可避免要在组织结构上下功夫，业务链条既然涉及家具、收藏、整体家装、地产、物业、新能源等就不可避免的要做出对组织体系划分，并选择不同的组织结构模式。
如果经公司董事会决定裁撤不盈利部门，而把未来进军家电市场并入整体家装公司作为优先发展的方向，就不得不面临组织变革。而面对全新的业务要变革就不能采用平行组织结构模式的办法。企业如果依旧采取这种办法，一般会有如下两种选择：要么另外成立家电独立部门，或事业部或分公司；要么并入整体家装，但是保留部门番号。这两种看起来没什么问题，但是随着业务的激增，成立家电独立部门的慢慢就会发现，由于是和其他部门平级，各部门都自顾自己的业务单元和业绩，无论是资金使用上还是运输提货上、客户信息交换上马上变得龃龉不断，一旦出现客户因为自己的效率低下和服务衔接不上接连丢失了几个上千万的单子和大批的市场机会，就会使得该部门人心涣散，业绩不扬。那么，后一种如何呢？既然属于我部门，一切得有我说了算，该部门负责人很可能要么不做事要么造反。
那这种组织变革以战略的高度该如何推进呢？ ⒈组织变革的领导人和管理层应该深入理解战略作出的背景和意图。A集团公司的新战略就是寻求价值链和部门的有效协同。笔者建议马总如果遭遇这种情况，应首先在组织结构中突出该新建部门优先发展地地位，哪怕前期只是过渡性的安排，无论对于部门协作还是对该部门负责人和团队激励效果都是很明显的。⒉应该在组织变革前强化宣贯企业集团新的战略，并组织学习。这是从思想上加深战略对组织成员的控制力，加速从抵触到接受、支持的周期，此举最大限度消除组织革新中观念上的阻力。⒊应该以战略意图去调整组织结构和调配相关人员。建议马总调配相关人员时，一定坚持有利于部门配合、有利于资源整合、有利于价值链协同的原则。⒋拟定相关保障组织变革的各项临时性措施方案，并征求高管层意见。⒌在组织变革过程中及时总结成果，树立典型，总结教训同时将好的经验汇编成册。时时以企业战略路线进行，并及时对照修正。最后，根据企业企业的实际情况制定出组织变革体检表，把企业组织最常见弊病列成标准的战略对照表，以便在变革中遇到组织效能下降及时预警并及时提出解决方案。
尽管组织变革是一条极其崎岖又四处充满蒺藜的路，但却是企业实现基业长青唯一的路。要想把企业做得长久，你的心可以是软的，市场却是不相信眼泪的，刚性的丛林规则仍会将一些不适应竞争环境的企业无情淘汰。如果未来中国政府逐渐撤销对外资企业的限制和对国内企业尤其是民营企业产业的保护屏障后，我们才才发现没来得及武装好自己，甚至连衣服还没穿上，借用一句话：“难道我们去裸奔？”面对外资企业和国内一些企业的深厚管理内功、品牌铁甲，又该如何应对？只有去依照内外环境变化，结合自身的资源潜能和竞争力，在企业的战略框架内有效推进组织变革，把企业组织打造成一支变色龙似的灵敏团队才可能赢得至少是生存的权力。因此，作为企业家在变革策略上要坚定信念，一定要在战略的高度积极推进组织变革，只有这样才不会裸奔。