在对“丰田召回门”及其引发的整个丰田危机的解读中，人们忽然发现丰田历来遵循的“安全第一，质量第二、数量第三、成本第四”的价值排序，已被悄悄扭曲蜕变成为“成本第一、数量第二”了，而由此引发的严重后果便是，坚守20余年足以引领时代风骚的“精益生产方式”几近于彻底崩溃。

　　有人认为：因为要大规模减低成本，大规模扩张市场，疯狂的利润追逐压倒了他们对顾客、对广大汽车消费者的责任心。

　　曾经交口称赞丰田汽车是“再买不到比这更好的车了”的美国人，今天竟怒不可遏的将其斥之谓“活动棺材”，事情何至于如此残酷？其深层的根由，乃他们在核心价值观上背离了广大汽车消费者的殷切期望，最终肇致这样的恶果。

　　其实，丰田的崛起，正是缘于当年其老祖宗丰田喜一郎为其树立的核心价值观和企业精神：为贫穷的日本生产装得下全家人的廉价汽车。然而，世事沧桑，令人难料。到今天，曾经辉煌的丰田生产方式，不论其封闭（缺乏竞争）的单一零部件供应体制，还是国内供应保质（只依国内）而不同国外供应商合作又将被征高税的两难；不论是蓝领所谓每天工作十至十四小时“过劳”问题严重，还是白领研发、设计出了问题，雷人的800多万辆汽车的“召回”，在其根本价值定位上，都是单打一“赢利”价值取向惹的祸，全心全意为用户着想的丰田光荣传统完全被抛到九霄云外去了。

　　丰田的教训告诉世人、告诉企业家们，以“赢利”为本，以“经营利润”为核心的企业观和商业模式已经过时了。在今天，在后危机即市场经济早已进入客户经济时代的今天，企业必须以经营消费者、经营消费者消费生活为本，全心全意为用户服务，把利润作为倾心服务的“副产品”。这是时下市场经济发展，企业发展、商业模式革命亟待回答和解决的根本课题。

　　必须看到，市场经济列车运行至今日，活跃于国内、国际经济版图上的那些领航企业，都正在或已经为成功地转变商业模式：它不再是既往的仅仅盯着将本求利，以企业赢利为第一要务的公司，无论是张瑞敏“人单合一”，还是马云的“第一代表客户”；无论是菲奥莉娜为惠普作出善于（经）营消（费者）的骄人业绩，还是GE的CEO伊梅尔特一上任便将20%时间安排在顾客中间；无论是诺基亚手机直面新新人类的成功，还是麦当劳快餐中国化、本土化的胜出，或者是IBM开启“智慧城市”的优势再造，哪个不是紧紧贴着“营消”——千方百计经营消费者而获得成功的呢？哪个不是在不断抵制利润诱惑，力求推进公司由“营利”向“营消”的模式嬗变中获得成功的呢？

　　一言以蔽之，必须把自己的商业模式由“营利”转到“营消”上来。其必要性、科学性和紧迫性，首先是由客户主导决定的。丰田疯狂逐利简化、改变工艺而大伤顾客价值主张的事，绝不可能为顾客所容忍。再者，亦是由竞争对象、竞争内容转化决定的。在新的竞争格局下，企业必须把重心放在大力为顾客再辟新生活上，主要任务不再是征服对手。第三，消费责任化承担如何最终决定企业命运。丰田无极限增长神话的迷信最终变成了对客户、对消费者的“去责任化”恶习。这一深刻教训是：对消费者之消费责任的完全承担是“营消”企业的神圣天职。