虽然从表面看，我们的企业文化建设可谓轰轰烈烈，但是在与大部分企业管理者与员工的交谈中，可以发现真正觉得企业文化“是个玩意儿”的不多。究其原因，主要是许多企业将企业文化虚化为了几句华丽的词语，使原本生动活泼的文化失去了现实性“质感“，产生了“浓缩的都是垃圾”的效果。此外，许多人对管理实践中的文化到底是什么、如何观察文化的发生与变革、文化的变化在管理意义上意味着什么等等问题存在许多模糊的认识，也是导致文化虚化的重要原因。

　　在一次课程上，希望大家结合管理实践谈谈对企业文化的发现。一些朋友交来了成果，从中发现了几个极有价值的材料。我抽取了其中几个很有意义的片段，借以说明文化的发展与变迁，以及到底什么才是公司“真正”的文化。出于不给朋友们添乱的角度，其中隐去了一些东西。

　　1.A公司：一个公司的文化是怎样发生的？

　　我们公司是在行业重组的特殊环境下成立的，在人员的组成上，主要是原集团公司机关的部分人员加上原某地方公司的部分人员及社会招聘人员。公司的一把手由原地方公司的领导担任，中层则由原集团和原某地方公司的人员分别担任。当时可以说没有统一的企业文化，而是两股文化的结合：原集团的人员代表着“集团”文化——注重理论、偏好管理；原地方公司的人员代表着“地方公司”文化——注重实践、偏好实干。有意思的是，由于公司的总经理是原地方公司的领导，因此偏于实干“地方公司”文化逐渐占据了上风。同时由于整合后的市场竞争激烈，公司在夹缝中求生存，因此逐渐形成了一种不同以往的独特的企业文化，主要体现在三个方面：第一是一切以市场为导向，第二是一切以财务报表为目标，第三是强调结果，强调执行力。

　　2.B公司：亚文化的野蛮生长

　　随着公司发展，由于未贯彻明确和统一的企业文化目标和价值取向，加入公司的人越来越多、越来越杂，公司在主流企业文化之下，也形成了风格各异的“部门文化”。为了获取自己的利益，获得良好的薪金待遇和仕途发展，迎合部门领导就成了大部分员工的最终选择。

　　在管理实践过程中发现，某个部门大部分员工的工作风格，几乎是其部门领导风格的翻版：领导如果偏好实干型，其下属员工就会踏实做事，使部门氛围朝积极的方向发展；领导爱搞形式主义、好表现的，员工就会阿谀奉承或弄虚作假，而最终在部门形成一种消极和斗争的氛围；领导对其他部门谦和的，其下属员工在部门交流时往往处于服从地位；领导是强势风格的，其下属员工在部门交流中也常表现出强势态度。长此以往，部门就形成了以领导风格为导向的文化氛围。

　　3.C公司：管理的冲突就是文化的冲突

　　C公司的技术支持部门原甲、乙两个公司的技术人员组成，由于技术部门公司工作流程的核心环节，是各种矛盾、冲突的中心，对企业融合中的文化冲突有些许体会。其文化冲突的主要表现为：原甲公司成立时间较短，规模小于原乙公司，尚处于高速发展的末期和刚刚进入平稳发展期初始阶段，创业员工在组织内占有一定比率；组织成员在行为习惯上以效率为第一优先。原乙公司为百年老店，社会责任很重，重组前处于平稳运营的末期或已进入业务萎缩初期，组织成员在行为习惯上以在即使是极端情况下也能保障组织运转为第一优先。

　　因此，重组后的C公司技术支持团队中常常会出现这样的情况：来自原甲公司的团队成员会使用最快捷的，但很少留下工作流程痕迹的方式通知（当面或使用电话）配合方，认为经过可留下所有工作流程痕迹的工单系统通知配合方即麻烦又浪费时间，会影响工作效率。而来自原乙公司的团队成员则会尽可能地使用可留下所有工作流程痕迹的工单系统通知配合方，认为只用这样才能保障服务品质的稳定，工作流程的优化才有依据，在遇到重大事件时才能有效地保护自己、自己的团队、自己的公司。

　　 4.管理者如何结合不同的工作情景塑造文化？

　　在第一营销公司工作期间，作为公司经理就要做到经营、管理两不误，既要面对竞争激烈的市场环境以及残酷的经营指标压力，又要面对于你朝夕相处、且有着共同利益的员工。如何找到利润的平衡点，实现业绩的持续、健康、快速发展，需要在体制、机制、制度各个层面给与保障外，积极倡导生成优秀的企业文化也是十分重要的。在第一营销公司工作期间我提出：轻松的学习、快乐的工作、健康的生活；要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做；公生明、廉生威等理念，并带头践行。几年来取得了优异的经营管理业绩，最重要的为公司培养了一批人才，如营销经理、营业部主任、高级客户经理等，成为公司事业发展的骨干力量。

　　之后，我到总公司担任了部门的总经理，此部门是在原来的两个部门基础上合并组建的。在提出了“不断提高内控管理水平为目标”的基本价值取向和工作指导思想后，我重点在更新观念、调整组织架构、创新审计方式、强调责任追究和创建学习型组织等方面做了不懈的努力，部门的各项工作呈现出良好的发展势头。