会议本来是沟通意见、解决问题，与制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致它为一种疾病，并不算夸张。试问：哪一组织的管理者――特别是中、上层的管理者――不耗费大量的时间参与许多既无效率又乏效能的会议?

    就我接触所及，不少的中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一甚至三分之一!然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费!

    “会议病”的肇因大概包括以下七端：

    一、基于合群的天性而聚会倾谈――有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。

    二、为符合惯例或传统作风而开会――有些会议是因“历来我们都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓之“例会”。例会之召开与议案之多寡无关，因为它是一种为开会而开会的会议。

    三、为不让他人专美于前而开会――有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议，我们人事处又岂能不跟进?”而召开。这一类会议本是一种“东施效颦”式的举动，它并非旨在解决自身之问题。

    四、为表功而开会――有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我们偷懒”而召开。这一类会议是用以取得上司的信任与好感的手段。

    五、为推卸责任而开会――有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的主管所惯于采行的招法。

    六、为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会――有些会议是因“我不想令少数人太过难堪”而召开。例如某一主管在他所督导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望耕此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为他们不守时的恶习与自己的不相上下，故对自己的过失并不太介意。至于其他守时的十三位同事则可能会因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外，将无实际效果可言。

    七、会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。

    尽管“会议病”普遍地存在于一般组织里，而且其危害程度相当严重，但是我们不难找到许多治疗这种病症的处方。兹将一般时间管理专家所提出的有效的处方胪列如下：

    一、会议前

    1.有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先探寻取代会议的可行途径，诸如：

    ①能由适当的人员有效地解决的问题(或制定的决策)，则归由该适当人员解决之(或制定之)。这样，将可免除会议之召开。

    ②以电话咨商取代会议。

    ③将预定中之会议展期举行，并尝试将该预定中的会议之议程并入下一次会议的议程之中。

    ④偶尔取消一、两次会议，以观察该等会议的需要程度。

    ⑤委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可增进该代表之人际接触面及主持会议之经验。

    2.取消所有之例会。时有需要开会讨论之议案集中在卷宗内，等卷宗内之议案累积到相当程度时再召开会议。这样做的好处是，在召开会议前我们可能发现，有些议案将不再需要被列入议程之中。不过，那些重要的且有待紧急处理的议案，则应尽早开会处理之。

    3.如有可能，则在一机构内采行这样的策略：所有的会议都要获得上级批准才能召开。这一策略的主要用意，在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会之必要，以杜绝他们滥用开会手段。

    4.召开会议之前必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。

    5.尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则邀请手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通之难度将加速递增。当与会者只有两个人的时间，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通管道存在。第三个人加入时，沟通管道随之增至六个；第四个人加入时，沟通管道增至十二个；第八个人加入时，沟通管道乃增至五十六个；其余依此类推。

    6.选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间之时，必须特别留意：

    ①当关键的人物无法参加会议时，则原则上不应开会，因为关键人物不在场之际所制定的决策，可能不够明智，也可能不受支持而以至被推翻。

    ②为避免会议过分冗长，如有可能则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或是下班之前不久举行。

    7.选择适当的关会地点，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对达成会议目标是否容易、设备之提供是否齐全、交通是否便利、场地之大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以避免受到干扰。

    8.议程及关资料应先发给与会人，俾令他们能事先作必要的准备。

    9.按每一与会者每一分钟之薪金额及每一分钟所享有之福利额估计会议成本。假定：①与会者计有10位；②每一位之月薪为5，000元；③每一位的每个月工作时间为10，000分钟；以及④每一位在平时所享有的福利等于薪金的25%。在这些假设下，组织本身对每一位与会者每开一分钟的会议所须支付的代价为0.625元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为375元!会议成本之估计有助于提配会议召集者审慎从事。亦有助于提醒会议召集者珍惜会议时间。

    10.应该对会议加以时间限制(即事先制定起止时间)，并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间。

    11.可能的话，应限定出席会议的次数，只出席与自己有关的或是自己有所贡献的会议。

    二、会议中

    1.会议应准时开始。在会议中如等候迟到者，则等于惩罚准时者。等候迟到者之先例一开，则原来的准时者将可能变为迟到者，而原来的迟到者将可能变本加厉地成为更严重的迟到者。为挽救或避免这种局面，召集会议者应先预告会议将准时举行，然后毫无例外地坚持准时举行。

    2.在会议进行中可指定专人控制时间。

    3.不要令与会者太过舒服――尽量避免提供茶水或点心。当议程很短而且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。

    4.应按议程所编列之优先次序进行讨论。

    5.除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰――包括电话及访客之干扰。

    6.视实际需要，可让部分与会者参加会议之一部分，亦即令与会者只参加与他们有关的议案之讨论。这样，有些与会者将可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可以会议结束之前离席。

    7.在结束会议之前，主席应概括复述所达成的结论，或经过与会者所同意的各项工作分配及完成该工作之时限。

    8.会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前如能将重要的议案排在议程的前端，则可令休会前未及处理的议案只限于次要者。

    三、会议后

    1.偶尔令与会者对刚刚结束之会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各项：会议之目标是否清晰?议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到?会议是否准时开始与准时结束?倘若会议不是准时开始与准时结束，那是为了什么?会议是否按议程所制定的次序进行?会议之目标是否被达成?如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好?在全部会议时间内，有多少百分比的时间不被有效利用?为什么?

    2.会议记录应尽快作成，精简完备之会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小时之内派发给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。

    3.为杜绝与会者之无故缺席、迟到、或早退，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席迟到或早退。审一种极度严厉的惩戒措施。

    4.追踪会议中之决议与各待办事项。

    5.解散已达目的的各种委员会。

    以上所列举的治疗会议病之处方，主要是供会议召集者使用。倘若你并非会议召集者，则不妨设法将上列之处方介绍给他们。只是“良药苦于口”，你必须是备足够的勇气与高超的技巧才能令会议召集者接纳它。