和去年不同，2010年的春天，对于中国汽车工业来说是温暖的，对于市场中占据着举足轻重位置的一汽-大众来说是温暖的，从该公司获悉，在刚刚过去的1月份，一汽-大众销量再创新高，实现月终端销量8.1万辆，批发量8.3万辆。以温暖的春天为起点，新的一年一汽-大众有何打算，将会忙些什么？日前，博主采访了一汽-大众汽车有限公司董事、总经理安铁成。

 

    “市场好时，将我们推了上去，这不难，重要的是在市场严酷时，保持住自己的优势、扩大战果。别当李自成！”令人吃惊的是，在整体乐观的大背景下，一汽-大众总经理安铁成却表现出一种强烈的忧患意识。

 

    这几年，一汽-大众一直在破冰

 

    在优化成本方面，一汽-大众形成了自己的项目管理运营模式。第一个模式：每款新产品降成本目标确定的同时，都召开产品成本封闭会。按材料组、底盘、车身等对自己的产品和竞争对手的产品进行充分的比较，找出优劣，寻找差异化。第二个模式：对整车产品成本中影响比例排在前十名的项目进行对标分析。第三：不断加深国产化。比如轮毂，参与到大众、奥迪的全球采购计划，欧洲的采购量加上一汽-大众的采购量一起谈判，材料成本费用大幅下降。第四：采用kvp-kaskade操作优化，提高劳动生产力，优化生产节拍。奥迪新总装车间，三分之一的用地是大硕大的物流“超市”，生产线多品种交叉生产。靠强大的计算机系统支撑，确保万无一失。

 

    在营销方面，2008年8月，一汽-大众在营销体系上制定和开始实施两大振兴计划，一个是支持百万辆的《经销商合作发展计划》，提高销售质量、品牌形象和售后服务质量，另一个是销售公司内部能力提升计划。客观效果看，捷达产品连续4年销量超过20万辆，新宝来上市一年销量达到12万辆，速腾年销突破10万辆，迈腾超过7万辆，奥迪A6L超过10万辆，奥迪A4L刚一上市单月销量超过4000辆……

 

    一年10万辆的增长，销量的增长伴随着体系能力的提升，这是一汽-大众这几年走过的道路。去年全年该公司生产669,999辆，其中大众品牌生产527，662辆，奥迪品牌生产142,337辆；全年销售整车697,159辆，实现销售收入1151亿元人民币。

 

    “量”的大厦建得越高，支承大厦的骨架就要越牢固

 

    2007年5月，在危机的08年和井喷的09年之前，一汽-大众前瞻性地向股东双方提交了百万辆规划设想，“百万辆目标不是指一汽-大众产销100万辆车，而是具有管理和驾驭‘百万辆’的体系能力。”安铁成说：“启动‘百万辆规划’，我们制定了五大板块内容：第一、支撑百万辆的产品；第二、百万辆投资的来源；第三、合作体系能力，打造支撑百万辆的上游供应链；第四，经销商网络的覆盖，营销能力、服务质量……都会影响‘百万辆战略’，最后是内部能力的提升。”

 

    具有一双看破市场的慧眼，排除“低迷”与“井喷”的干扰，这是一个成熟企业必备的本领，是体系能力重要的一项内容。对于一个企业而言，“量”的大厦建得越高，地基就要挖得越深，支承大厦的骨架就要立得越牢固。安铁成说：“企业产销30万辆，靠的是流程制度；当产销攀上60万辆、80万辆、100万辆时，更多靠的是文化。文化是一种生产力，也是我们这个企业从小到大的推力。”按照一汽-大众的计划，百万辆目标将在2012年实现，目前情况看，这个目标有望提前实现。

 

    百万辆不是生产或者卖出去百万台车，而是在实现目标时体系的建设

 

    汽车生产，从30万辆到60万辆，再到100万辆，不是简单的量的叠加，而是一次又一次质的飞跃。那么，2010年一汽-大众面临的最大挑战是什么，安铁成道出了秘密：“提高体系能力，使企业具备更强的生存和发展的本领。”

 

    一般来讲，消费者买车之前，往往以貌取“车”，买车时希望价格便宜，买车以后希望质量可靠不出毛病、安全又省油……如何满足这些需求考验一汽-大众，也考验着所有的汽车企业。

 

    2009年，当许多厂家埋头忙于扩产的时候，12月9日，一汽-大众汽车有限公司虚拟\造型和预批量两大中心落成。两个中心的落成，不仅标志着该公司在产品研发领域又向前迈出了一步，更是对研发与试装工作的强有力支撑。

 

    满足消费者的个性需求，要求一个企业研发实力更强，去年年底，伴随着两大中心的落成，一汽-大众产品部更名为技术开发部，这不是一种简单的名称改变，中德双方继新宝来成功之后，从试验设备到人员以及试验方法都提高到了一个新的水平。一汽-大众产品线极为丰富，由7.48万元的捷达到82.6万元的奥迪，不到一万元一台车，同时每年至少推两款新车。设想一下没有一个强大的研发体系，很难实现产品的新颖化、多样化。安铁成说：“经过多年的努力，产品上，我们现在几乎与德国同步。产品相差仅半年，半年时间是在做大量的技术生产验证。”这些都是研发能力提升带来的变化。

 

    中国汽车市场全球聚焦，奥迪销量占全球15%，大众占1/10，随着研发能力的提升，一汽-大众公司不仅为中国市场提供适销的产品，还将自己的意见带到奥迪、大众的总部。

 

    30万辆靠的是流程制度，100万辆靠的是文化

 

    目前，一汽-大众员工队伍有20248人，上游400多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30多万人，整车厂的一举一动对上下游都有影响。一汽-大众面临的是如何形成“内外围”30万人参与的关注质量（包括服务质量）的“大文化”氛围。安铁成说：“我想百万辆不是生产或者卖出去100万台车，而是在实现这一目标的时候，体系的建设。当中有产品，更重要的是生产产品的人。”在安铁成看来：“做大做强一定是开放的，一汽-大众不仅产品成为行业技术质量标杆，还要带动价值链一同进步。”

 

    安铁成说：“质量是我们的看家本领。第一个件和第100个质量一定要一致，这方面不会妥协。优化成本的过程中，只要涉及到可靠性，永远质量第一”。一汽-大众5位中德经管会成员，实行的是一票否决制，若发现质量风险，一票即可“关闸”。

 

    在生产管理方面，一汽-大众采用的是自己的kvp-kaskade操作系统，这种模式将各世界汽车巨头的先进经验有机的结合到一起，更重要的是这是一个不断“升级”的系统。去年12月25日，一汽-大众年产实现66万辆暨高尔夫GTI下线庆典活动现场，一汽集团党委书记赵方宽高度评价了这个系统。

 

    支承百万辆目标，成都工厂身肩重担，成都是国内汽车消费市场第四大城市，潜力特别大。成都工厂有近千名现在在长春，在我们各个部门工作、实习、培训。长春部分员工也投入到成都工厂的建设当中。两地实行一样的管理体系，这也是对体系能力的考验。

 

    一个百万辆的企业，注定要承担更多的社会责任，一汽-大众两步走，一方面关注新能源，另一方面立足于传统产品的减排，TSI+DSG技术使油耗降低15%，排放降低20%，对于目前的汽车行业，这是一次革命性。

 

    服务也是产品的一部分，一汽-大众2010年在客户满意度方面实现新的突破……该公司体系能力建设有着丰富的内涵和外延。2010年，中国GDP增速预计9.2%，宏观经济、消费者信心、行业政策……不会有大起大落，对中国汽车而言，对一汽-大众而言是快马扬鞭的好时机。“百万辆不是终点，只是一个阶段性的目标”。安铁成信心满满地说。

                                                （蓝畔）（独家供稿新浪）