今年的目标是多少？6亿销售额，3,000万利润。明年呢？9亿销售额，4,500万利润，后年呢？12亿销售额，6,000万利润。这是深圳一家企业老板告诉我的奋斗目标。这样雄心勃勃的目标，靠什么实现？常见的做法是两条：一是贷款，想方设法弄钱；另一件就是买地投资新厂房，上新的生产线。原因很简单：要想赚更多的钱，那就必须要有更多的资源。事实上，在我们的周围，大多数处于上升中的企业都在兴致勃勃地做着这两件事。问题是，这种依靠资源消耗谋求增长的方式已经无法像过去那样为未来打包票了。

　　今年上半年有两个事件成为业界的焦点：一是民工荒，特别是珠三角大量企业招不到人；二是富士康陷入员工自杀恐慌，半年之内有十多名员工自杀。如果我们把中国相当一部分企业的赢利方式，与民工荒、员工自杀，甚至哥本哈根会议上各国对碳排放的争论联在一起，也许会发现这些都是“上帝的暗示”：中国企业的赢利方式，已经来到一个拐点，那就是要从数量型增长转向质量型增长，从对资源的滥用转向对资源的珍惜。相当一部分中国企业都需要回答一个问题：能否在不增加资源占用的情况下，实现利润增长？

　　这是完全可能的。二三十年前，日本公司也面临过中国公司目前面临的困境：日元升值，原材料涨价，员工工资上涨，利润越来越薄。不同的是，日本原来就是一个资源缺乏的国家，所以日本公司只有一条路，那就是“致力于在任何一个环节消除浪费”。在日本人看来，浪费任何资源都应当感到“羞耻”。把这种“以浪费为耻”的文化植入经营中，做得最好的是丰田。丰田把这种传统上升到商业文化层面，提出最大的浪费是对“员工智慧”的浪费，一下就把消除浪费上升到了人本主义战略的高度——企业不能只雇佣员工的“劳动力”，员工最重要的资产是他们大脑中的智慧！于是就有了丰田式的精益之路。

　　我把丰田所代表的这种“以员工智慧为最重要资源”的管理方式称为“绿色管理”，以区别于那种对资源和员工掠夺式的经营方式。绿色管理的最大特点，是向人（管理）要效益，而不是向资源要效益。绿色管理的出发点，在于把“劳动力要素”与其他要素区别开来，劳动力要素与其他要素最大的不同，就是员工是有感情、有智慧的人。也就是说，如果我们懂得如何善待员工，让员工从感情上倾向于公司，让员工的技能与知识都获得增长，那么员工的产出将会是公司投资的若干倍——这就是绿色管理的价值观。

　　在绿色管理中，我们应该提倡一个口号——“不要担心员工的素质不够，而要担心管理者对智慧的浪费”。比如在丰田，领导必须做自我评价：是否给了员工“好的工作”？而“好的工作”有着三条严格的定义：

　　第一，让员工觉得“有一定难度”。所谓一定难度，就是要把握员工的“职业发展方向”及“强项和特点”，配合部门内部业务方向，赋予员工可以提升能力的工作。

　　第二，让员工觉得“有干劲”。所谓有干劲，就是要通过日常的即时反馈，让员工感觉受到关注；特别是针对其中出现的各种问题，通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现问题，真正做到《论语》所说的，“民可，使由之；不可，使知之”。

　　第三，让员工觉得“有成就感”。所谓有成就感，就是即时评价部下的工作，看到员工的长处，加以认可和赞赏，激励员工参与管理。

　　以“绿色管理”为目标，我们对现实的发展就会有一种危机感，因为在只讲数量增长的外延式扩张道路下，“民工荒”就必然不可避免，类似富士康那样的员工“自杀潮”也会出现，企业要想扩大赢利就只能圈更多资源，但这条路能够走多远？只雇佣员工的体力，而不雇员工的脑力，这种做法对“60后”、“70后”员工也许还能行，但当企业的主体员工是“80后”甚至“90后”新一代时，冲突就会不可避免。

　　我记得有一个危机专家曾经说过，在任何重大危机发生前，平均会出现26个可以感受得到的迹象，提醒我们危机即将到来。民工荒、自杀现象、原材料涨价、人民币升值、碳排放，我们已经看到了如此多的暗示，现在的问题是我们能读懂这些暗示吗？