快速消费品行业的营销费用的管理(9)----重要费用项目的管理：促销品的管理之二
一、促销品的物流；
促销品做好之后就要及时送到市场上去。因为促销品不能及时到位，产生了很多心碎的故事。
“坐飞机的玻璃杯”：某办事处在11月策划了一个活动，计划12月开展一次大型的圣诞节促销活动，申请了很多圣诞节专用的促销品，报纸广告也配合。转眼到了12月20日，啥都准备好了，活动内容也上报了，促销员也到位了，但促销品还在数千里之外的工厂仓库。市场人员急得大冬天冒热汗，因为没这些专用的促销品活动搞不起来。咋整？只好空运。1块钱的玻璃杯运费就花了3、4块钱。
“三伏天的热水袋”：某办事处在1月份申请了一些热水袋作促销品，7月份终于送到，市场人员拿到手，感动得热泪盈框。
1、 促销品的配送：
促销品的配送存在多种方式：
（1） 促销品放在工厂的仓库，在经销商要货时，促销品随车发出。
这种方式的优点是可以节省促销品的运费；缺点是速度慢。在淡季时，很多经销商不会进货，结果所需要的促销品发不出来。这样就造成了一种难以名状的现象，一方面淡季时要扩大出口销售，正是要用促销品的时候，但是经销商手里却没有促销品；另一方面工厂仓库里促销品堆积如山，却发不出去，因为工厂不可能为一点点促销品专门派个车送到全国各地，运费成本太高。但压在仓库仓储费也不小，偏偏很多促销品都是那种偏大偏轻的，特占地方，还压不得。过了两个月一算帐，仓储费已贵过省下的运费。
总体来看，这种方式弊大于利。促销品不能及时就位是市场人员投诉的热点之一。当时某食品集团就是采用这种方式，后来被放弃。
（2） 取消促销品随货同行，由促销品供应商直接发给当地分支机构或经销商。
因为分支机构或经销商所需要的促销品有很多种，分别由不同的供应商生产，这种方式的运输成本太高，一般不采用，除非是紧急情况或单品促销品的量很大。
（3） 取消促销品随货同行。由供应商发给各工厂，再由各工厂直接发给当地分支机构或经销商。
（4） 在总部设置一个促销品总仓，由供应商发到总仓，再由总仓直接发给当地分支机构或经销商。也是取消促销的随货同行。因为主要的供应商都集中在总部附近，因此设置总仓的条件是成熟的。
第3和第4种方式有些相似，主要区别在于是集团式的多工厂运作，还是单工厂运作。某食品集团采用的是第4种方式。这种方式一度带来了很大的改进，但同时也产生了很多新的问题，问题甚至严重到几乎置第4种方式为死地。真的是验了《管理百年》克雷纳的那句话；“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。
具体发生了什么事呢。当时促销品的物流是：供应商->总仓->分支机构->经销商。为了规范促销品的管理，公司要求在总仓，分支机构，经销商这三个地方都要做促销品收发存台帐，由于没有IT系统，是用Excel来操作，分支机构和经销商这里管理帐的人员不专业，工作量很大。另外，由于分支机构下面还管了有多到30多家经销商，而促销品发到分支机构时是整包的，这时就要求办事处拆包，再按经销商不同的数量重新打包。到那个时候，整个分支机构全员皆兵，写字楼的走廊、大堂都被占用，气势磅礴，民怨沸天，叹为观止。后来我们做了很多改进工作，包括促销品的经销商最小申请量和供应商对应的包装量的规定，还是取得一定效果。
2、 促销品的库存管理：
根据库存地点，同时存在总部促销品存管理、分支机构促销品库存管理、经销商促销品库存管理。这也是一个比较麻烦的事情，上面也提了这点。要管理库存，特别是这种分散在全国各地的异地库存管理，建帐特别重要，但管理者手鼠两端：不建帐=不管理=失控=资源流失，建帐=麻烦=帐不及时准确=建而无用。
最后还是决定，建帐！
刚开始的确很痛苦，一张几百行，20多列的Excel表，一看头就昏，别说天天还要往里面录数据。我们也考虑到了这种情况，后来开发了一个B/S的促销品管理系统，改进很大，但仍旧推得很辛苦。原因当然很多，最主要的是，对当地分支机构的考核指标中，业绩是第一的，这种内部管理的指标占比极小，引不起重视；另外，有些分支机构负责人心中有鬼，故意不安排做帐或把帐做成天书，总部才几个人，查不过来，查一轮就要一年多时间，耗不起。但这本帐还是起到了很多的作用，当时就查处了几起当地分支机构负责人贪污促销品的案件。主要的依据就是这套促销品台帐和相关的原始单据。因为文员也怕承担责任，领导让她不做她只得听话，但为了保护自己原始单据一般都保管得很好，这也是文员的职责，这时通过这些单据查起来还是有成果的。
促销品的物流就谈到这，下次谈促销品费用的报销结算。