在使命和价值观的指引下，在深刻理解医疗行业态势和自身优劣势的情况下，新华人确立了自己的战略目标：创建质优、价平、便捷、温馨的脑科特色鲜明的湖畔花园式医院，同时确立了自己的经营策略：大专科、小综合。

　　     经过五年的创新和发展，新华医院的全体员工深刻体会到了文化的含义和力量，那就是“仁者爱人”的医院文化。组织制度包括正式规则和非正式规则。而组织文化既含有正式规则即我们熟知的组织制度，也含有非正式规则。非正式规则包括价值理念、伦理规范、道德观念等。正是人们在组织的发展过程中遵守这些正式规则和非正式规则的情况下，逐步形成了组织特有的文化。现代组织理论认为，组织是由一系列的契约的连接组成的。在这一契约组织内部，人们既有自利、自保的一面，也有热爱工作、承担责任的一面，因此成员之间不可避免会产生合作、竞争和冲突。组织文化的任务就是要在长期的实践活动中统一人们的不同思想和观念，形成合力，共同实现组织目标，形成并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。组织文化本质上属于“软文化”范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。正是基于对组织的深刻认识，新华医院逐步形成了自身特有的医院文化。

　　     医院是什么？靠什么？为什么？任何一个组织总是把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想和最高宗旨。一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。

　　     新华医院的文化中包含着自己崇高的使命感和核心价值观：他们的使命就是为现代人创造健康的生活；核心价值观就是共享生命价值。使命感将指引全院领导和员工往何处走，使命感既给大家一个清晰的方向感，又充满壮志雄心，让员工感到自己是伟大事业中的一部分，使命感以一连串不同的方式进入人们的生活，影响人们的行为；而价值观所描述的则是引领员工达到目的地的行动纲领，是人们的具体行动指南，是本质的、可以明确规定的，是大家所能体验的和感受到的。价值观的形成是个反复实践的过程，需要一份具体和细致。新华人知道，使命感和价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本，二者是互相促进的。由此，在使命和价值观的指引下，在深刻理解医疗行业态势和自身优劣势的情况下，新华人确立了自己的战略目标：创建质优、价平、便捷、温馨的脑科特色鲜明的湖畔式花园医院，同时确立了自己的经营策略：大专科、小综合。

　　     美国哈佛大学教授迪尔和肯尼迪说，文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采用什么样的决策，以至于职工的穿着和他们喜欢的活动。源于计划经济条件下的官僚文化导致了员工的不作为，认为那是别人的事情，与己无关，只要自己有口饭吃，根本不会关心医院的未来发展，渐渐形成了一种惰性路径依赖。美国著名管理学家吉姆·柯林斯说，持续辉煌的业绩需要建立一种良性文化，使自律的人们采取规范的行为。在现代市场经济条件下，新华人有了自己的崇高使命和核心价值观。在新华医院，作为新型医院的一名员工，他就会逐渐改正自己的态度和行为，使之成为一种自然而然的习惯，在实现战略目标的过程中，逐步改变了医院和自身的命运，同时也形成了一种训练有素的文化。训练有素的文化具有双重性：一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它又给人们制度框架下的自由和信任。训练有素的文化不只是涉及行为，还需要人们按照训练有素去思考问题，按规范做事。文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会形成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。显然，组织文化构成了组织的软环境，对促进人力资源的协调具有至关重要的作用。

　　     新华医院充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和成就人，充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会、工作责任感和使命感，使全体员工成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。

　　     新华医院的最终目的就是要成就员工，要让员工有尊严，赢得社会尊重和世人尊敬。新华医院的组织文化的中心是以人为本的人本文化。

　　     新华人认为，全体员工是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律。没有员工的支持和付出，患者就不会得到悉心呵护，那么医院的发展就将停止不前。医务工作者的成就就在于能帮助患者解除病痛，得到社会认同。新华医院充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和成就人，充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会、工作责任感和使命感，使全体员工成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。而实现这一目的的具体体现，就是建立了一套合理的人力资源管理体系，帮助员工建立自己的职业规划，让全体员工知道自己的发展方向。在新华医院，就是做到运用身边典型，影响员工；规范行为，约束员工；改善医疗，成就员工；内外培训，提升员工；民主办院，尊重员工；领导真心实意为员工谋福利，感召员工。对工作做得好的员工予以表扬、提供培训和学习机会或升职，可以成为新员工的行为榜样。在拥有强势文化的组织里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。有重要的研究证据证明，予以表扬、提供培训和学习机会或升职，可以作为一个有力的强化剂。因此，那些表现出被大家正式认可的文化价值观的人可以体现并维持组织的文化。美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。

　　     新华医院的文化建设首先表现在领导者的文化自觉性。领导者是企业文化的第一倡导者、第一设计者、第一宣传者和第一实践者，就是要构建一个环境，让员工认同组织的价值观。在组织的愿景下，自动、自发、自觉、自愿地产生一种冲动、追求，形成团队作用，达到发展目标。在群体中，个体的态度存在同化现象。组织风气在从众心理的支持下，使多数人趋于一致，与周围的心理环境协调起来。新华医院的管理者采取柔性管理的方式，通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐步地内化为组织成员的思维方式，使组织的共同目标转化为成员自觉行动，使群体产生最大的协同合力。新华文化增强了群体凝聚力，通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，从各个方面把组织成员团结在一起，不断强化全体成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，使医院具有一种巨大的向心力和凝聚力。“以人为中心”的管理从人的行为层次上升到人的观念层次，用群体的价值观去影响和鼓励组织成员努力工作，形成配合默契的团队。

　　     文化提供了精神动力。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。“以人为中心”的新华文化满足了员工对尊重、自我实现等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，新华文化通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。组织风气以心理氛围的形态出现，直接影响到组织成员的工作欲望以及对组织的向心力和相互之间的吸引力。良好的组织风气，有利于强化组织的凝聚力。因此，组织文化实际上为协调系统提供了良好的软环境，缓和了医患之间、成员之间、员工和管理者之间冲突产生的可能性，并为解决这些矛盾提供了理想的渠道。

　　     在治疗病人过程中，任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失，医院提倡一种严谨的工作作风和细节管理，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式，那就是制定高效细致的流程，严格按照流程的每一个环节的规章执行，同时造就了一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支认真负责的职业化、专业化的队伍。

　　     发展文化的基础是经营管理理念。新华医院的经营理念是以患者及其相关者为中心的服务，是对医院经营的最根本的要求。失去患者及其相关者，医院就失去了生存的根本。

　　     新华人认为，社会价值、患者及其相关者价值高于利润价值。卓越的医院总是把患者及其相关者满意原则作为价值观不可或缺的内容。想让患者满意，只有采取尽量比别人做的更好的原则，才能有机会把自己的特色和优势展现出来，形成以服务为重点的良性文化。医院优良文化的形成没有捷径，只有通过完善管理，一点一滴的凝聚、升华员工精神才能为医院文化打好坚实的基础。医院如同爬坡的一个球，受到来自同业竞争和内部惰性的压力，如果没有基础管理它就会下滑。

　　     医院品牌建设的核心是提高品牌的知名度、美誉度和患者的忠诚度。其中，培育忠诚度应当作为医院的长期追求，树立自身的美誉度则是重要保证。不管是知名度还是美誉度，究竟谁说了算？当然是患者，也就是顾客。

　　     新华人懂得，组织文化也是一种生产力，是构建医院核心竞争力的重要力量。任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对医院来讲就显得更加重要。协作文化就是要求领导与员工之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥人、财、物等资源优势，达到“1＋1＞2”的目的。患者走进医院，就是期望医生能够帮助他们解除身体病痛，成为健康的人。在治疗病人过程中，任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失，医院提倡一种严谨的工作作风和细节管理，这就牵涉到医疗质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式，那就是制定高效细致的治疗流程，严格按照流程的每一个环节的规章执行，同时也就造就了一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支认真负责的职业化、专业化队伍。诚信是医患之间的润滑剂，诚信的建立逐步形成了品牌效应。信用经济时代对诚信提出了越来越高的要求，也成为了医院发展中一种不可或缺的品牌资源。从患者及其相关者的角度出发，新华医院为每一位患者提供最适合的治疗解决方案，为患者节约成本和时间，解除生理和精神上的痛苦。

　　     组织是一种耗散结构系统，与外界不断交流各种信息，对外进行交流是系统的内在要求。新华医院良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，广大患者及其相关人员从解除病痛中和医院全体员工的行动中，感受到了悉心的照顾和关怀，就会形成口碑效应，在公众中树立起医院的良好社会形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用，对医院周边社区小环境起到改善作用。海虹服务中心就起到了这样的良好的社会效益。

　　     逆水行舟，不进则退。市场是在不断变化的，一成不变的结果只能是被市场所淘汰。当文化不再能适应组织的发展需要时，它就成为一股阻碍力量。彼得·圣吉在《第五项修炼》中预言道，21世纪竞争胜利的组织只能是那些学习型的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。因此，在医院过去的发展历程中，新华人深深懂得，需要不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，提升原有的价值观和企业文化。

　　     坚持创新、改造自己、追求卓越才是新华医院的先进文化的内涵。