艾默生并购Chloride深度分析
吕天文
根据有关报道表明：艾默生公司2010年6月29日宣布，已向英国厂商Chloride提出了9.97亿英镑（15亿美元）的收购要约，该报价超过此前ABB提出的收购要约（ABB在6月8日宣布同意以8.64亿英镑收购Chloride）。艾默生最新的要约表明，Chloride股东每股将获得375便士，比ABB公司提出的325便士高出15%。在此之前，艾默生曾提出一项每股报价255便士的收购要约，但遭到拒绝。
艾默生本次收购要约直接向Chloride股东提出，如果收购完成，通过提高生产效率、进行裁员并减少设施，每年可节约3300万英镑成本。艾默生之所以愿意提高报价，是为了在全球范围内与UPS厂家（施耐德、伊顿）的市场份额竞争中占得先机。具体的并购节点期间如下：
l 2010年4月26日，Chloride周一拒绝了艾默生的一项新的价值7.23亿英镑（约合11亿美元）的收购要约，该公司的大股东呼吁等待艾默生提出一个比本次出价高得多的报价。
l 2010年6月8日下午，ABB公司同意以8.64亿英镑(约合13亿美元)的价格收购英国电力公司Chloride，高出艾默生提出的竞争要约2亿美元。
l 2010年6月29日，Chloride表示已接受了艾默生上调后的价值9.97亿英镑(15亿美元)的收购要约，ABB已宣布退出对Chloride的竞购战。
Chloride发源于英国，是传统的欧洲UPS厂商，在世界范围，尤其是欧洲占有一定的市场份额，连续几年是欧洲最大的UPS提供商，艾默生支付了比4月份高出4亿美元的要约款就是看中了Chloride在欧洲的实力，正好弥补艾默生自身在欧洲的较弱态势。
表1 2005-2009年Chloride销售额分析
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年份 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
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业务收入(百万英镑) |
179.24 |
204.44 |
267.65 |
326.75 |
335.95 |
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增长率 |
- |
14.1% |
30.9% |
22.1% |
2.8% |
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息税前利润(百万英镑) |
17.48 |
23.49 |
36.07 |
46.41 |
44.70 |
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增长率 |
- |
34.3% |
53.6% |
28.7% |
-3.7% |
数据来源：Chloride年报；ICTresearch整理 2010，07
艾默生一直频繁的对目标公司进行并购，以便扩大自身在该领域的空白或者不足，自2000年以来，针对电源和数据中心领域，艾默生并购了安圣电气（原华为电气）以便进入网络能源领域；并购腾讯科技和摩托罗拉嵌入式计算部门以便增强嵌入式计算的实力；同时并购Avocent延长了数据中心的产品范围，使产品直接和服务器等IT设备对接；并购Chloride大大增强了在欧洲的UPS实力。由此看来，艾默生每个并购都有相对清晰的目的。
表2 2000-2010年艾默生并购电源类公司不完全一览表
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时间 |
被并购方 |
所在国家 |
费用 |
主要产品 |
并购原因 |
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2001年10月 |
安圣电气 (Avansys) |
中国 |
7.5亿美元 |
UPS |
增强了电源、变频器、集中监控设备、电力电源、不间断电源（UPS）及相关产品的开发、生产、销售及相关进出口业务。 |
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2006年2月 |
腾讯科技 (Artesyn) |
美国 |
5亿美元 |
嵌入式电源 |
将增强艾默生网络能源嵌入式电源转换技术能力，为其现有的企业计算机系统、数据及电信行业客户提供更好的服务。Artesyn是通讯设备领域的领先公司，为OEM提供电源转换设备及软件和硬件子系统。 |
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2007年9月 |
摩托罗拉嵌入式计算 |
美国 |
3.5亿美元 |
嵌入式计算 |
收购这项业务将加强Emerson在不断增长的规模达60亿美元的商业嵌入式计算行业中的地位。 |
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2009年10月 |
Avocent |
美国 |
12亿美元 |
KVM |
将有助于扩展艾默生电气26亿美元的网络电力业务。艾默生电气的网络电力业务主要开发管理大型计算机网络温度和能源使用的系统，该系统被电信、医疗和工业公司所广泛使用。 |
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2010年6月29日 |
克劳瑞德 (Chloride) |
英国 |
15亿美元 |
UPS |
Chloride生产后备供电系统、即不间断供电系统，用于核能行业、数据中心、紧急服务、医院及其它用途。Chloride在欧洲占有较大的市场份额。 |
数据来源：ICTresearch 2010，07
艾默生自1973年开始并购公司以来，每年的并购额度呈现逐步上升事态，同时并购频率也大大加快，尤其是2000年以后，艾默生进行了众多战略性的并购活动，进入了部分崭新的领域。
图1 1973-2000年艾默生收购行为分析
数据来源：《艾默生管理》；ICTresearch整理 2010，07
1973年至2010年间，艾默生完成了三百项左右的收购，累计投资额超过200亿美元。对于收购后拥有五年以上的公司，艾默生取得了大约15%的内部平均回报率，超过80%的投资都取得了超过资本成本的收益率。
对于艾默生并购Chloride而言，需要缩减不必要开支，同时增加Chloride在欧洲的研发投入及销售投入，这样才能在短期内取得一定的成绩。同时预计在并购成功后1-3年内，Chloride将和力博特一样成为网络能源的一个子品牌。
表2 艾默生并购公司的指导原则
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原则 |
详解 |
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所有的收购活动都需要高层管理者的亲自参与。 |
由于收购活动对艾默生的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。 |
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每一项交易都必须指派发起人。 |
根据以往的经验教训，艾默生要求每一项交易都有一个发起人，一位对这项收购交易有归属感，并愿意为交易承担责任的高级管理人员。 |
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没有计划，不得进行任何交易。 |
Emerson公司在整个收购行动中都强调计划。艾默生日常制订业务计划时所采用的准则都可以直接应用于评估潜在的收购对象。 |
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Emerson管理过程创造价值。 |
艾默生的管理流程本身能为新收购的企业创造重要的价值。 |
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交易过程中没有自我主义。 |
Emerson公司对收购对象定价的方法极为严格规范，努力避免在一时激烈的交易过程中出价过高；尤其是收购拍卖或投资银行在积极促成交易的情况下，这是常见的诱惑。 |
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收购是为了人才。 |
Emerson公司在收购过程中最重要的任务之一是评估收购目标的管理团队。艾默生认为实物资产人人都可以买，但是只有人才会创造价值。 |
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从不简化尽职调查。 |
收购本身就是一件高风险的事情，任何错误都可能为股东价值带来巨大的损失。 |
数据来源：《艾默生管理》；ICTresearch整理 2010，07
对于艾默生而言，要达成一笔交易，收购对象必须符合四项标准：与Emerson业务的战略适配性、强有力的管理和组织、与艾默生的管理文化的相容性以及收购价格的可接受程度。
表2 艾默生并购对象须符合的四项标准
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原则 |
详解 |
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战略适配性 |
筛选一家收购对象与艾默生的战略适配程度有三个层面： l 在公司层面，艾默生一直不断寻觅可以带来业务增长并创造价值的新业务平台。 l 在下一个层面，艾默生在80年代后期进行的业务重组，是由于配合行业战略与寻找新的机会或重新定位业务组合的需要所驱使。 l 除了公司内部机制发掘的收购机会之外，艾默生还采纳投资银行家的建议。 |
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强有力的管理和组织 |
在为一项收购作计划时，艾默生需要努力保持管理团队的连续性，同时尽量降低人才的流失以及减少需要由Emerson注入的资源。 |
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与艾默生管理文化的相容性 |
第三项标准是组织适配程度测试——用以衡量向被收购企业移植Emerson公司管理过程并以此提升目标公司价值的能力。 |
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估价 |
任何一项收购带给艾默生的最终难题都是价值评估。从开始接触收购对象到完成交易，收购者必须不断地修正其对估价的看法。 |
数据来源：《艾默生管理》；ICTresearch整理 2010，07
Chloride符合艾默生在欧洲乃至世界的战略部署，增强了UPS产品在欧洲的研发，销售、生产等众多环节。另外，作为英国公司，和美国企业文化有一定的近似性，融合会相对好一些。但是笔者认为15亿美元的要约价格相对较高，这需要艾默生真对Chloride增加新的产品和新的策略，同时进入新的领域，使其加速发展，才能在规划期内收回成本。
图2 艾默生收购过程中的三个阶段
数据来源：《艾默生管理》；ICTresearch整理 2010，07