——在山东天齐集团与《中外管理》杂志社战略合作会议上的录音整理

      杨沛霆教授，全国著名企业管理学者，现任《中外管理》杂志社总编辑、北京中外企业管理培训中心主任、多家企业顾问等职务。1955年毕业于天津大学，1958年到1984年从事科技情报事业，为情报界知名专家，并获得全国首届科学大会个人奖。1984至1994十年间，曾任中国科学技术讲学团副团长(团长先后为钱三强、朱光亚)。曾任中国管理科学研究中心主任、中国科协干部学院常务副院长等职。曾参与全国市长培训中心的市长班的讲课工作12年，先后为1500余位市长讲课。先后参与组织中央各部委 1300余位司局长和100余位部长讲课，是国务院表彰的第一批国家级突出贡献管理学家。他编著《世界百位著名企业家经营谋略》的著作，在管理学方面首先获得出版界最高荣誉——五个一工程奖。近二十年来，杨教授全身心致力于企业管理的研究和讲学，并以官产学联手为宗旨一手创办了企业界闻名遐迩的《中外管理》杂志，是当今国内在政府、企业、学界最具影响力的企业管理专业月刊。同时，杨教授还创办了当今国内历史最长、影响最大的企业管理高端论坛：中外管理官产学恳谈会。

      值我们公司与《中外管理》杂志社结成战略合作伙伴关系之际，应我们公司盛邀，2009年7月24日，杨沛霆教授携夫人及助理周永康一行莅临公司指导工作，集团公司董事长总经理田茂军主持了战略合作会议，期间，杨教授就国家经济形势、企业的经营与管理、怎样做一名优秀的领导者、成就美好的事业和人生等话题，结合自身的经历，给集团公司高层上了一堂深入浅出、蕴含哲理、极具品位和实战价值的大课。现将有关内容整理如下，让大家共享。

      一、关于国家宏观形势

      （一）“国富民强”是国家的政策取向。当前国家的经济形势并没有得到根本的好转，只是国家投资多，拉动作用大。4万亿的投入目的是保8%的增长率。而投入的方向主要是大的工程、铁路等基本建设领域，不在中小企业。从现在看，很多企业的产值上去了，但企业的实力、民众的财富增长速度还是相对滞后的。国家要由“国富民穷”变为“国富民富”，这是一个转折点的开始。一个国家是强还是弱，要看老百姓是否富了。我国80%的是农民，现在大力拉动农村消费，就是要缩小贫富差距。我国的政府和社会稳定，政府的政策要逐步缩小贫富差距。因此，政府的机构和政治体制改革早晚要提上日程。

      （二）我国10—15年后将进入老龄社会。拥有1亿人口的日本，土地没有四川省大，创造的产值是中国的4倍，很多年来快速发展，主要是依靠创新能力。日本资源缺乏，唯一有的就是“创新精神”，精益求精，不断追求创新，在技术改革、创新上于80年代末已经超过了美国。从意大利的文艺复兴、英国的产业革命，一直到德国超过英国，并抢先发展了铁路，实现工业化。美国集中欧洲的智慧，重点发展现代汽车工业，由于吸引人才的政策好，很多人才、资金都流向了美国，也可以说人才决定了美国的命运。从这方面看，这对我国是不利的。但现在人才、资金都开始回流了。而人才结构不可逆转，北京和上海已提前进入老龄化社会，60岁以上的人口占总人口的10—15%。日本近十年发展很慢甚至倒退的原因就是老龄社会造成的，社会养老负担大。而老人不创造价值，这成为社会前进的“制动闸”。中国现在经济总量正慢慢超过日本经济，但在人均产值上要赶超国际水平还需要较长的时间，在国富民尚不够富之时，老人社会却先到了，今后15~20年将导致经济再增长的动力不足。对这个问题，我们要正确估计未来的形势，有足够的创新与积累，做好迎接这个从高增长转向低增长时代到来的准备。

      二、关于政企关系

    中国的企业离开政府是不可能的，否则就没有生命力。企业和政府既不能合为一体，又不能拉开很大的距离，一些企业家说得好：要“恋爱不结婚”。因为政府的权力是着远于全国，是为全局服务的，个别企业出了问题，政府是顾不到的。这就需要企业家协会发挥作用。日本有三家企业家协会，分别代表中小企业、大企业、国有企业的利益，不经过这三家协会通过的经济政策，政府那里就通不过，但多数情况下企业要看政府的脸色行事，即看政府的政策行事。

      三、关于天齐的未来

    （一）定位好企业的战略选择。未来5—10年企业发展最需要注意的是什么？建筑和房地产在未来15年内还会有大的发展。这两个行业不同于别的行业，由于我国正值青年人发展的高峰，住房的需求量远远比供给量要大，天齐的事业还会兴旺发达，企业持续发展没有问题。决定企业未来发展的问题，就是在战略选择上要定位好，10年内我的路子是什么，自己的心中要有数。针对未来10—15年人们的需求，现在要设计好。设计要超前一点，如果滞后，你卖的时候市场不需要了。设计就是设计未来的需求、特别是价格。当前最大的危机是人们买不起房，因此在满足民众需求上要有自己的盈利模式。像别墅在15年内的需求量将达到高峰，15年后将不占主体地位。现在中国的很多中小企业做不大的原因就是价值观上出了问题，小富即安，企业到了一定程度，就不再追求更多的财富、更大的规模，如现有的别墅越贵越有人买。《劳动法》的出台暂时对中小企业是不利的。在这场经济危机下，现在中国已有40%的中小企业倒闭，40%的在挣扎，还有20%的继续往前走。这直接影响到我国的就业形势。

      （二）打好信息仗。环境决定命运。现在是巨变、快变、多变的历史时代，掌握信息很重要。要建立一个信息部（政策研究中心），了解国内外建筑行业的动向，竞争对手的动向、现状和未来，摸清政府政策导向，博采众长，发展自己。如在日本一家钟表企业，老板每天早上都会在桌子上看到一张表，上面有同行（前列的3~5家）的各项指标，一旦有超过自己或有很大变动的，就要采取应急应变得措施。这件事安排好，在接手日常工作。

      （三）天齐的行业是最好的。现在很多中产阶级都没有房子。市场决定企业命运。企业发展的环境非常好，这是其他行业所没有的。天齐有一个年轻的领导集体，非常年轻有为，有思路、有想法。你们的年岁正值黄金时代，现在是从环境变化道内部管理都是天齐集团最好的时候，今后的发展空间很大，趋势、后劲也很大。大家一定要珍惜天齐现有的优势。

      四、关于多元化经营

     要搞多元化经营，就要看你是否具备进入行业前三名的实力和条件，如果进入这个行业自己没有独到的优势，就要特别慎重。很多企业搞多元化失败，就是资源分散后，没经验、没实力、没影响，搞哪一样都竞争不过对手，自然会失败。一个企业只有进入一个新行业并用有独到的优势，在实力上能站在前三名，才有持续发展的把握，才可以考虑进入。GE韦尔奇上任后第一件事就是把不在行业内前三名的公司全部撤回来，集中资源给在行业前三名的企业。显然，创造的价值总量就会增加，实力也就真的上去了。兼并与多元化都是迅速扩大企业规模的好办法，但必须谨慎保守一些才好。世界百年以上的企业，无不在投资、多元化上偏于保守。这是百年以上企业的五条重要经验之一。

      五、关于企业内部资源的运作

      企业内部资源一般分为三块。一部分是保本、保基础，能够吃上饭、发工资，解决的是基础实力。第二部分是在文化上下功夫，解决的是软实力。一是提高全员素质和培训质量，搞好文化建设，产生社会的信任感，提高政府对你的支持度。在我国，企业的高层领导一般问题不大，主要是不断提高部门经理的水平，主要是中层的价值观不统一，很多表现为领导叫干啥才干啥，主动创新意识差。而不是我要做多大的贡献，一定要做出成绩。奉献的价值观一定要讲。尤其在危机时代，要主要在文化上下功夫，积蓄力量，一旦回暖，你有实力，跃起前进，也就很快壮大起来。文化是企业的软实力，要兼并企业，第一位的是文化能力，第二位的是资本实力。兼并后，领导集团要受到兼并企业文化限制。因此，海尔的“吃休克鱼”就是文化兼并，做到同心同德，真正融为一体。文化融合是根本融合，是企业扩张和积蓄实力的最好的手段。在文化上统一后，企业能很快飞跃发展，兼并、扩张的速度很快。第三部分是资金的运转和运营。依靠金融的力量实现钱生钱，这在任何时候都是发展最快又最合算的。资本运营有风险，但在如今的虚拟经济和信息化社会是不可缺少的。农业社会解决的是人的吃穿问题，工业社会解决的是方式使用的问题。过去买不起汽车，现在汽车大众化了，因为生产工业化后，生产成本大幅降低。把“汽车大众化”这是大众公司的战略选择。英国有学者说，当今是“假经济”时代，就是强调它靠不住的风险。因此要有内行人、精明人专司此事，成立金融部，用高手抓好资本运营。以上三个部分，一块比一块要求的要高、运作的难度一块比一块大，一块比一块更“虚拟”。要做好以上这些，人才储备最关键，要搞好人才培训，多见识、多实践，以虚带实，以虚管实，以虚兴实。这就是中国传统文化中“道”的优势。

      六、关于企业做慈善

     在塑造企业文化实力上，如何把握好“慈善”的度？要做与企业相关相称的“慈善”，尽量不要纯粹拿钱，不管效果。比如到灾区建希望小学。因为实物永远是纪念碑，而纯粹捐钱之后的第二天就不是你的了，产生的效果很难控制。慈善事业越做实就越好，这也是对企业自身负责，也对社会负责。如香港一位企业家叫邵逸夫，他在全国大学建图书馆，一律称之为逸夫楼，随着一届又一届的学生走向社会，传播的效果可想而知。

      七、关于科学管理

      什么是科学？字典上说：系统的知识就是科学。

      我赞成达尔文给科学下的定义：收集实事、发现规律、做出结论。这集中体现两个基本要素，一是实事求是，即事实，二是摸清规律，即发现事实与事实之间的关系。一切科学无不重视因果关系。找出其内在的、必然的、本质的联系，就是摸清规律。最后做出结论，载入史册，留传后世。

      在科学发展观、合理化原则指导下，科学管理的关键一是量化，二是严格，越量化越好，越严格越好。管理的根本目标是追求合理。追求目标要合理化，目标在合理化的原则下，越量化到人、到事，效果越好。制度要保持相对的稳定，一天一变不行。科学就是数，科学管理重在量化，尽可能最大限度的“数”化，必须日清日高，一天一算，每人都要日清。如海尔的“大脚印”管理，分为产量、质量、投入、安全、环境，每名员工照此日清。海尔的车间主任称总经理，是车间的指挥官，具有较大限度的支配权力。南车集团老板有句话叫：信息往上走（最大限度、最快速度、最准确、最有用的知识和信息），权力和权限最大限度往下走。这句管理原则也是世界知名企业的基本动向。

      一个企业搞好了，关键问题是什么？内部要实现精益化管理，外部要适应环境，但最根本的是企业文化，你追求什么、赞同什么、支持什么，反对什么，抵制什么，不要什么？价值观是无所不在、无时不有的。这是看不见、摸不着的。但它却决定企业命运。企业文化是什么？文化就是道德、价值观、习惯。观念创新靠文化，文化创新靠价值观的转变，价值观的转变就是习惯的转变。养成好的习惯，是企业管理的文化追求。

      海尔的管理突出了量化，在干部和职工中采取不同的制度进行科学管理。在干部中实行红黄牌制度，如果干部做了2次让职工不满意的事情，两次明显不合理或违背文化与制度要求，就要下岗。在职工中，海尔推行的是三级因变化而转变的制度。项目管理执行海选制度，这一举两得：一是为了教育员工，二是为了公开、公正、公平。员工的分级管理和海选制度的目的是通过让大家之间有竞争，赛马不相马，以保证企业生机勃勃。企业内部有竞争，让大家不断提高素质，企业外部有竞争，不断提高企业的社会地位，企业发展有动力，才能不断进步。在一个企业中，干部和优秀员工在全体员工数量的比例约占20%，但它在企业中起到80%的作用。这是企业管理中的“二八法则”。

      八、关于干部的本质和内涵

      干部的本质是什么？

      一是成就自己者为员工，成就别人者为干部。要像刘备那样容纳很多能人在身边，信任自己，支持自己。一个领导要学会让大家发挥作用。大家发挥作用，就是你领导有方，就是你的领导能力。

      二是干部有两个要素，一是以身作则，二是思想领先。以身作则，才能树立起自己的威望；思想领先比以身作则更重要。一个不能以身作则的人当不好领导。你想得比别人想得还要先进、周到，就能得到别人的认可。思想领先，想得要比别人快、比别人早、比别人好，你比别人傻、比别人主意少，你怎么当领导？领导重在思想领先，而不仅仅在于身体力行。身体力行，你处处都做表率，这是不可能。以身作则是有限的，但思想领先是无限的，是起着无限作用的。作为领导，真正本质的东西就是思想领先。这两条互为条件，前者是必要条件，后者是充分条件。

     1、干部就是出思想的人。不能出思想的，就不称职。做领导和干部最重要的一个字就是“听”，要入耳、入目、入心。领导的核心问题是决策，领导决策要靠信息，信息与决策是统一的。一个好的领导是超脱的，不能事必躬亲。领导就是抓决策、拍板。在决策会议上，一定要进行二次决策，在决策过程中不争论，以善“听”为首。此后，要针对大家意见，经过自己思考，提出方案，通过定案，但这不算完，还要研究此决策可能导致的后果，再针对此后果进行一次决策。这才是安全决策，高明决策。

     2、作为一名领导，要经营自己，管理自己是最重要的。这就要“读万卷书，行万里路”，就是要继承先人、别人的经验、理念；“走万里路”就是现场管理、一线管理、走动管理，重在实践。实现学习、思考、实践的良性循环，促进企业创新发展。否则别人说什么是什么，就是个不称职的领导，无能的领导。古人曰：领导无能，累死三军。苦了大众。

      三是说领导是带领和疏导。你不能统帅一帮人就不能成为领导。要领导一帮人完成一个个任务。疏导比带领还重要。疏导是让大家自动地去做一件事情。而领导是当大家不知道怎么做的时候，你给大家做领导。做好疏导，靠政策、靠制度。政策就是鼓励什么、反对什么？制度就是应该干什么？不应该干什么？政策和制度都追求一个符合现实的合理化。追求合理化是不断追求的目标。制度是在一段时期必须研究的事情，而政策是针对一件事情必须研究的事情。任何一件事情都有政策，任何一段时期内都有制度。有了政策和制度，就像把老百姓的点滴之水纳入大河。你作为领导的作用，就是开辟一个河床，疏导河流入海。

      四是孙子兵法中说什么是领导，什么是统帅？就是“智、信、仁、勇、严。”其中，“仁”就是做人要正，这最重要。智就是智慧，有头脑、有思想、有主见、有悟性，它占首位。信就是取得上下左右的信任，包括你的客户、领导、下级、同事等。有一方面不信任，就可能造成领导的危机。仁者，人也。道就是最高哲理，企业家讲领导哲学，所以企业家也要讲企业哲学，就是哲学家。勇者，即领导必须有魄力，勇于承担责任。挑战自己的人才能成功。实践出真知，一定要多争取挑战自己的机会。部下犯错误80%是领导的责任，就是因为你关心、教育不够。严，即管理要严，严就是认真。在管理上最难的就是将制度执行到位。日本什么资源也没有，但它有做大小事都很认真地民众和干部。但这并不等于待人接物不讲感情，私下人与人感情的沟通非常重要。“没有沟通，就没有管理。”

      西方认为什么是领导？第一，是有战略目标和任务；第二，要服务你的部下；第三，是周围的环境和条件。在这里能做好领导，到另一处不一定能做好领导，因为领导对象、环境和条件都变了。以上三个因素决定了领导力的大小。这三个因素都对你很合适，你作为领导一定能成功。考察、任命一个干部就要考虑以上这三个要素。一是看目标对他是否合适，二是看他的部下能否和他协同配合，三是看环境和条件，他是否接受得了。

     勤者，创造价值；俭者，降低成本。

      九、如何做到思想领先

      思想领先的前提，第一是要认真学习，在工作范围内所需要的知识你要学到家，学到位。做到“穷读”，就是把你所工作范围之内的书你把他读完了，并不是每本都读，而是最根本的、最重要的、最权威的一定要读透，掌握基本的知识体系，这样你说话心里才会有底。读万卷书，行万里路，间接获得的知识占你整个知识体系的80%。

      学习中的第二步就是要思考，思考后要创新、创造。人最大的优势就是思考，这一点是人与其他动物的根本不同。要在实践中不断思考、归纳总结，举一反三，从归纳到演绎两种思维方式，要在一个人身上不断得到体现，你就长知识。归纳对于企业发展来说非常重要，归纳就是综合，综合就是创造。松下的电视机零部件都是从国外买来的，但装出来的电视机是世界上最好的。松下做到了综合就是创造，让最好的东西在企业体现，这也是日本成为强国的缘由。本田公司最早从修理自行车起家，后来生产摩托车，怎么造呢？就到生产摩托车的国家各买一辆质量最好的摩托车，让企业的技术人员把所有摩托车的优点都集中到一辆上，结果不到3年，日本成为生产摩托车的大国，后来他又成了汽车大王。

      十、企业需要什么样的员工

      企业追求的最终极目标是：人人要最大限度的承担责任。要尽可能的给予在工作末梢、在基层的员工以最大的权力，让其承担责任。

      一档员工是优秀员工，二档员工是称职员工，三档员工是待岗员工（不合格员工），企业最低水平的人代表了企业的整体水平。如中兴通讯每年进大批学生，保持10%的淘汰率，这个工作最难做，也是必须做的，在处理上要讲究艺术。企业要建立起相应的制度和理念，将之变成员工的行动。如何落实呢？一靠制度，二靠政策。制度是经过实践后，证明是合理，经过总结，提升为规范。政策与制度都是制造不平衡的，在相对平衡之后，再打破平衡，只有不平衡，企业发展才有动力。

      无事业心、无能力的，要末位淘汰。能力很强、事业心差的，容易给企业带来灾难性后果，发现一个，开除一个。这是很多企业的经验、教训。有的企业家看属性来管理员工，一类是属牛的，吃的是草，挤出来的是奶，这部分员工占70%，另一类是属马的，这部分人在支撑、驾驭着企业发展，是企业的骨干和先进员工，是他们在推进着企业的发展。第三部分是属猪的，单纯的上下班，不认真，没工作激情，对谁都好，皆大欢喜，这部分人越少越好。第四部分是属狗的，老围着你转，阿谀奉承，非议他人，什么事情都顺着你做，但当你和他的个人利益发生抵触的时候，他咬你一口、入骨三分。这部分人是最可怕的。这类人要通过末位淘汰掉。

      在海尔车间，每一名员工都要自主经营车床，认为机床是海尔借给我的，我要创造价值才行。每个人每天创造的价值多少都记录在信息系统中。海尔在经营管理上的很多做法是受了松下的启发，借鉴了很多。丰田创造了全世界汽车大厂利润的总和，是全世界精益化管理的典范，这是资源经营中最基础的一部分。

      十一、关于企业文化与以人为本

      1、在中国，文化管理还刚刚开始，还没有上路。“头冷脚热八分饱”，即“头冷”是头脑要清醒；“脚热”，即要深入现场流动管理，发现问题；“八分饱”，指不能走极端，要事事留有余地。做企业，科学管理是基础，人本管理是在科学管理的基础上进入管理历史新阶段。这个新阶段的管理模式，是把人放在首位，即要善于做人的工作，管理的根本问题就是人的问题。两者的区别是，人本管理是在信息、虚拟经济时代的管理背景下的新模式。一切文化的核心就是价值观，领导者要做好下属价值观的矫正和疏导。

      2、经营企业就是经营人。把人经营好了，一切就好了。“经营人”是企业管理中最基本的内容。俄罗斯的著名思想家车尔尼雪夫斯基说，那么什么是人呢？要有三个要素：一是有丰富的知识，二是有思考的习惯，三是有高尚的情操。

      怎么理解呢？

      ——丰富的知识是人的第一要素，是做人的基础，人出生后，好问为什么，这是人的本质。知识越多越像人，知识越少越像动物。

      ——人的最大优势是思考，越善于思考的人、越有悟性的人，他的一生越成功。学而不思则罔，思而不学则殆。学习、思考、实践，再学习、再思考、再实践，这是一个良性循环，推动了人类社会的进步，推动了企业的发展。《中外管理》创刊时，袁宝华给了我四句话：“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”。让我们终生受益不尽，对大家的做人做事有指导作用。涵义是：以我为主，即你对自己及企业的情况最知悉，在和领导的反复沟通中做出正确的决策，这是自然的，是真理，因为不管别人说什么，你负责的就要以你为主，要承担起责任；博采众长，即“综合就是创造”，日本自己的东西很少，就靠通过学习、综合、创新、创造，为我所用，成为世界第二强国。以我为主是前提，博采众家之长是奠定成功的基础。融合提炼，就是要把学习的东西变成自己的，这个过程就是创造。创新是决定性的，没有创新，以我为主、博采众长都是虚的，还没有变成事实。只有通过融合提炼，才会变成事实。关键的创新是企业进步的基础。思路创新是管理企业的基础，观念创新决定一切。观念创新后，出现了理念和思路，然后才有好的前途和命运。

      ——人要有高尚的情操，这是人思考的结果，要符合社会公正、社会公益、社会的共同价值观，你才能存在下去。

      3、怎样经营人。道德是不断变化的。人的需求随着时间、环境、条件而不断变化的。只有掌握好一个人的需求，才能管理好一个人。

      美国心理学家马斯洛认为人的需求有七个层次，即生理需求、安全需求、隶属与爱的需求、自尊需求、知识的需求、美的需求、自我实现需求。也可划分为三个层次，前四层称之为生活基本需求，满足人的吃穿用。第二个层次是得到社会的认可，得到周围人的认可，这就是常说的给足面子，给每一个人足够的情面，这一点非常重要。比如在处理一个人的错误的时候，要给他留有一定的余地。表扬一个人的时候要即时，要靠周围的领导和同事不断地激励。有时候领导奖励一个水果，也是一个鼓励。

      尊重人是一个企业文化的灵魂，这是国内外大公司成功的内因。当一个人受到尊重的时候，会激励他产生最大的工作热情。当你让他很难堪时，他可能一生难忘。这就是人性。中联重科有一个感人的故事，说的是公司现任董事长带领领导团队给原退休的老领导拜年时全体下跪感谢的事情，他认为，没有老领导提出自己生产起重机的战略，就没有企业的今天。尊重前任非常重要，后者批判前者，这是不正常的。

      稻盛和夫是日本的“经营四圣”之一，一人创建了两家“世界500强”企业，缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹。他创造了“盛和垫”，即盛和学校，其理念是和谐、和平、合理。一次，酒后我问一位日本朋友日人本人做中国生意的经验。他告诉我：和中国企业合作，事先想好就只和一家谈判合作，但买卖东西不然，要让所有中国企业都知道，都来参加，让其互相压价。这反映了国人对外不一致，各自为政的陋习。日本研究策略就是研究人。

      十二、领导者要学会逆向思维

      英国一个哲学家到中国讲学，讲到思维方式的问题。原来的思维是顺势思维，即原来怎么做的我现在还怎么做，顺着原来的路子往前跑，基本上人的思维都是这样的，不会跳跃到另一条轨道上去。他提出了“平行思维”，即不为所有，要为我所用。它是人的创新思路，也是最方便、最有效的管理。任何一个国家、企业的成长之路都是创新之路。旧的思想在一个时期内是占优势的，新的思想在一个时期内是不占优势的。丰田的今天缘自精益化管理，刚推出的时候所有工人都反对。在生产工序中，下道工序什么时候需要，你就要把这件部件及其准确的数量准时给他，这就是“三即时”，实现了零库存，以零时间、零距离把产品送给客户，让客户满意。巨大的创新改变了原来的面貌就是演绎创新。搞企业不能大而全、小而全，否则就是农业的管理思想。工业化时期，要根据产品特点，将成本降到最低，借用社会资源满足企业需要。

      十三、关于人生的三个阶段

      命运是个人努力和掌握机会的结果。命运是天定的，但绝大部分基础要靠自己。在官场上当官要长、要顺，有哪些因素决定？你的命运不完全在你的手里，你的命运在另一个人或两个人手中，在你从事事业前，一定要和他交上朋友，相信他、依靠他，直到你成功为止。

      人的一生应该怎么过？

      一个企业的管理者要让你和周围的人都感到幸福和快乐，你也快乐幸福，这就是正确的人生观。另外，要认知员工是企业的第一上帝，客户是第二上帝。因为企业通过员工为客户服务的，没有服务好员工，员工对你有意见，你就无法实现对客户的服务。员工都很兴奋的执行你的方针、思想，那你的客户就服务好了。

      人生最大的悲剧就是：人活到六十岁以后懂事了，也不能做事了。一切事情都决定于事物的本质，做事情要抓住事物的本质。只有这样，你的战略和经营思想才不会错误。

      人生的三个阶段：3个30年。前30年、中间30年、后面的30年，在你为人处世的基本理念上完全不一样，有很大的变化。

      前30年，是立业阶段，理念为“理应如此”。要在“做人做事”的理上下功夫。做人做事的道理是可以学到的，要多学。这时候的身体状况是最好的。在40岁前要能独当一面。在单位里，离开你不行，你才是人才，有你没你都行，你就不是人才。

      中间30年，30—60岁，理念为“并非如此”。这是“立德”阶段。很多人出问题大起大落最后失败都在这个阶段。美国企业家哈默一生经营了12个行业，样样都成功，最后成为石油大王。他在30岁以前资产已不尽其数。当时他到苏联做生意，引来大家的笑话，利用美国经济危机的机会把美国的粮食运到了苏联，列宁称赞其为红色资本家，把一些古董回报给他，之后哈默到美国销售后，一夜之间成为亿万富翁。当大家都不认为是机会的时候，恰恰正是机会，这也是蓝海战略。哈默的父亲去世时对他说：“我的药铺由你接管，第一不要轻易跟人借钱；第二，大家都干的事情，你想想不干行不行？要学会反思、逆向思维、样样成功。什么是成熟？不管什么事情，你正反两方面都考虑到了，然后你再做决策，表现出你的成熟。做到“以我为主、逆向思维”。

      第三个阶段，60岁以后。理念为“不过如此”。这是“立言”阶段，即思考总结的阶段。人生的追求是表现。很多人退休的时候都哭，为什么，这辈子展现自己的机会都过去了。信心是成功的基础。

      很多企业成功的经验：一是有信心，二是每天都有危机感。

      人有成就后就自信。有自信后容易产生自满，自满后容易自豪，自豪后容易骄傲，骄傲后就不尊重人，成了孤家寡人，认为自己就能决定一切。不只政治家如此，发明家爱迪生也犯了这样的错误。他在晚年的时候很狂妄，他说：“你们任何人都不要给我提建议，否则，我真的这样做了，人们一定认为是听了你们的建议才这样做的。实际不是，而是我早就在你们之前就有此想法。”松下幸之助说：“古今中外一切失败者无不是狂妄者。”这话很有道理，值得我们警惕。骄傲自大是狂妄的开始。一定要保持谦虚谨慎。张瑞敏过去讲如履薄冰，现在为了警示自己，在办公桌上放了一个“沉船”。你的心胸有多大，你的容量就有多大，你才能领导你的事业成功。心胸狭窄的人，自鸣得意的人是当不好领导的。你表扬他，才能领导他。你的容纳有多大，包容有多大，你的领导才能就有多大。

      以上三个阶段，分别为“立业、立德、立言”，如果越往前推，你的年龄越小，你的能力就越大。善于总结、把实践即时提升到理念上，然后交给全体员工，变成大家的行动则产生成就。

      十四、关于人生与养生

      人生和养生是一个人一生最大的问题。

      没有思路就没有出路，你要随时随地想到：我是谁？我的思路是什么？出路是什么？我主张每人每天都要写日志，要写三句话：我昨天干了什么我最满意？我昨天干什么不满意？明天我准备怎么干？如果你真正看待人生，不妨每天把这三句话都写下来。将来你肯定受益无穷。大多数有成就的人正是这样雕刻自己，控制驾驭自己，日积月累，集腋成裘，一步步才有了一个好的人生。如果你每天都虚度，每天都没干什么，那么你这一辈子就不会有什么，一辈子没什么，你还有什么值得称道的？这样的人生就是乏味的、不充实的、缺憾的人生。古人说：三思而后行。你一天这一思还做不到吗？这样你才能看到自己前进的步伐、你前进的方向、你还有哪些不足？你才有愉快和幸福。

      人要经得起诱惑。日本企业家稻盛和夫提出：一个国家、一个企业、一个人一生的成就=价值观×思维方式×工作激情与能力。核心的是价值观，作用是决定性的。价值观的作用和分量是从正一百到负一百，能力和激情的作用和分量是从零到一百。如果价值观是负的，另两个数是正的，结果还是负的。价值观不对，激情和能力再大，也不行。而价值观则是企业文化的灵魂，是打造好的企业文化的关键所在。一个好的企业无不在这方面下功夫。

      十五、关于正副职的搭配等

      1、在干部正副职搭配上要做到互补，副职能够补充正职的不足之处。

      2、从产学研的角度讲，在企业从总经理到普通员工每人都要交两个朋友，一是政界的，二是技术专家或管理学者，这样企业就能无所不能，无往不胜。做到官产学三位一体，是企业成功之道。

      3、幸福的四要素：一是身体健康，二是家庭和谐，三是事业有成，四是有一个好的领导，能够理解你、支持你、帮助你。天齐员工现在已具备了这四个条件，你们是幸福的，我向天齐祝福。

      4、日本很多大企业，新员工入职后，要经过7~8年的时间才分配工作。有参加各部门实践学习的机会，只有平调及其平调前学习的三次经历，才有一次提拔。即经过平调三次后，才往更高的职位提升。这是培养干部的好办法，不是浪费青春。

      十六、关于问题的处理

      要在问题渐变的时候及时处理，要把问题解决在地平线上，等到由量变到质变时，已经出事了，一切都无法挽回了。所以管理的看家本领是危机管理，一位好的领导的本能是危机意识。我的一位日本朋友创造了几十亿规模的教育产业，他一辈子就出一本书——《抱着炸弹经营》。

      我采访过我国的第一私企牟其中，北方第一集体企业大邱庄的禹作敏，国有企业创利润第二的红塔山褚时健，以及全国闻名的三株集团吴炳新，都失之于危机管理，是“想当然”办事的痛心后果。“想当然”就办事是非常可怕的。以此谏言于企业界朋友，天齐老总共勉共赏。